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여성, 고령, 신세대, 글로벌 인력 등 기업의 구성원이 빠르게 다양화되고 있다. 다양성은 조직 내 갈등의 원인도 되지만, 창의성의 원천이기도 하다. 앞으로 기업은 다양성의 순기능을 최대한 살릴 수 있는 인사관리 시스템을 갖추어야 한다.
얼마 전까지만 해도 ‘인력의 다양성 관리(Diversity Management)’는 다양한 인종과 문화가 공존하는 미국과 같은 나라의 경영 이슈로만 여겨졌다. 그러나 이제 우리 기업들도 다양성 관리에 신경 써야 할 때가 온 것 같다. 인구 구성비와 가치관의 급격한 변화, 국경과 문화적 경계를 뛰어넘는 인력 이동의 가속화 등 향후 우리 기업도 지금보다 훨씬 복잡한 인력 구성을 가질 것으로 예상되기 때문이다.
인력 다양성 시대… 이제 ‘1라운드 개막’
실제로 최근 우리 기업의 현황을 보면, 조직 내 구성원이 다양해지면서 다양성 관리가 인사관리(이하 HR) 차원의 중요한 이슈로 부상하고 있다. 우리 기업들 사이에서 나타나고 있는 다양성 증가 추세와 이에 따라 감지되는 HR의 이슈들을 요약하면 다음과 같다.
● 여성 인력의 사회 진출 러시
먼저 기업의 여성 인력 활용도가 빠르게 증가하고 있다. 이는 기업 내 인력 다양성을 높이는 대표적인 변화 가운데 하나이다. 최근 통계청 자료에 따르면, 지난 2000년 약 55%였던 여성의 경제 활동 참가율이 2020년경에는 60%까지 늘어날 전망이다. 또한 2005년 60개 중견 기업의 채용 실태를 보아도, 이와 유사한 변화가 감지된다. 남성 인력의 채용 비중은 전년 대비 4% 증가했지만, 여성 인력은 31%나 증가해 여성의 채용이 매우 활발해지고 있다. 특히, 전문직과 같이 고급 여성 인력의 활용 비중은 80년대 3.5%대에서 2003년 16.9%대로 상승하였다. 상황이 이렇다 보니, 기업 인사 담당자들은 “과거와 같이 남성 중심의 인력 관리 패턴만으로는 효과적인 인재 관리가 어려워질 것이다”라고 얘기한다. 따라서 기업은 양성 평등 시대에 적합한 인력 관리 방안의 모색에 보다 적극적으로 나서야 때가 왔다.
● 저출산•고령화 사회의 도래
저출산•고령화 사회의 도래로 인해 예상되는 인구 구성비의 변화도 인력의 다양성 관리의 필요성을 높인다. 젊은 노동 인구의 공급 부족 현상이 예상되기 때문이다. 구체적으로 OECD 조사에 따르면 현재 우리 나라의 출산률은 1.08명으로 세계 최하위 수준이다. 이를 놓고 일각에서는 머지 않은 장래에 ‘한국인 멸종설’까지 얘기한다. 심각한 사회 문제가 아닐 수 없다. 실제로도 이러한 추세가 지속될 경우, 기업도 젊은 노동 인력의 공급 부족으로 인력 관리의 위기를 겪을 가능성이 크다. 문제는 여기에 그치지 않는다. 왜냐하면 젊은 노동력 부족은 지금까지 인건비 부담이나 생산성 등을 고려해 조기 퇴출의 대상이었던 고령 인력의 활용을 불가피하게 만들고 있기 때문이다. 따라서 고령 인력의 숙련된 기술, 축적된 지식과 경험들을 보다 효과적으로 활용할 수 있는 관리 방식이 절실히 요구된다. 이는 기존의 인력 관리 방식만으로 힘들다는 의미이다.
● 가치관이 다른 신세대의 등장
젊은 노동력의 감소가 예견되는 한편, 신세대 인력의 사회 진출 증가도 다양성 관리를 주목 받게 하는 이유이다. X세대, Y세대, N세대 그리고 월드컵을 계기로 등장한 P세대 등 신세대는 기성세대와 상당히 다른 생각과 행동을 보인다. 따라서 기업은 조직 내 세대간 갈등과 가치 충돌의 문제에도 각별한 관심이 필요하다. 이를 효과적으로 활용할 수 있는 지혜도 요구된다.
● 기업의 인력 활용 다변화
또한 최근 우리 기업에서 두드러지게 나타나는 변화 가운데 하나인 인력 활용의 다변화도 다양성 관리의 필요성을 부추긴다. 예컨대 2004년 국내 체류 외국인 근로자는 약 41만 명으로 지속적으로 증가해 왔다. 대부분이 3D 업종에 편중되어 있긴 하지만, 최근에는 그 추세도 달라지는 모습이다. 대기업을 중심으로 고급 두뇌 인력 확보의 일환으로 국적을 불문한 인재 채용의 붐이 일고 있기 때문이다. 그래서인지 국내 대기업에서 파란 눈의 CEO나 외국인 동료를 만나는 것이 그리 낯설지 않다. 이 외에도 단기 계약직부터 전문가까지 다양한 형태의 비정규직 등 기업이 과거에 경험해 보지 못했던 인력들이 점차 늘고 있다.
성공과 실패의 명암
이처럼 우리 기업들도 과거보다 훨씬 더 다양한 인력들이 함께 일하는 경우가 많다. 게다가 이러한 추세는 앞으로 더 보편화 될 것으로 보인다. 어찌 보면 다양성 관리 시대의 1라운드가 이제 막 시작된 모양새이다. 여기서 글로벌 컨설팅 기업인 W. Mercer社의 지적은 시사하는 바가 크다. “향후 10년 내에 다양성 관리는 기업 경영에 있어 매우 중요한 이슈로 자리매김할 것이다. 특히 인력의 다양성이 더욱 본격화되면서 이를 잘 관리한 기업과 그렇지 못한 기업의 성공과 실패의 명암도 분명해 질 것이다.”라는 지적이다(<그림> 참조).
● ‘갈등 유발’ vs. ‘창의성 증대’
인간은 본래 익숙한 것에 편안해 하는 반면 낯선 것에는 불편함을 느끼는 경향이 있다. 조직 내 구성원들도 마찬가지이다. 배경과 가치관이 상이한 구성원이 많아질수록 서로에게 느끼는 불편함이나 의사소통의 어려움은 커질 수 밖에 없다. 이때 서로를 충분히 이해하고 수용할 수 있도록 관리하지 못하면, 불필요한 긴장 상태가 조성되고 갈등이 많아져 조직내 시너지 효과가 약화된다. 그러나 이와 반대로 다양성을 효과적으로 관리하는 기업은 창의적 혁신 능력을 극대화할 수 있을 것이다. 이에 대해 지식경영의 대가인 Nonaka 교수는 “단순한 인력 구성을 갖춘 조직에 비해, 다양성을 갖춘 조직이 보다 다채롭고 새로운 시각을 갖게 되어 구성원들 간의 창의성을 자극하고 조직의 혁신 능력을 높여줄 수 있다”라고 강조한다. 실제로, 조직 내 다양성을 연구하는 학자들의 최근 조사에서도 여성 인력의 적극적 활용은 조직의 창의성과 혁신 능력을 높여준다고 한다. 특히 신상품을 끊임없이 출시해야 하는 등 공격적 시장 전략을 구사하는 기업에 더욱 긍정적인 효과를 줄 수 있다는 지적이다.
● ‘인재 유치 실패’ vs. ‘인재 풀 확대의 기회’
개별 구성원들의 다양성을 충분히 인정해 주지 않고 기업이 획일적인 집단 논리에 얽매이게 될 경우 유능한 인재를 잃는 우를 범할 수도 있다. 반대로 다양성은 선택 가능한 고급 인재풀을 넓혀주어, 우수한 인재를 보다 효과적으로 확보할 수 있게 해준다. 예를 들어, 노동 시장에서 확보할 수 있는 R&D 인력 가운데 남성의 비중이 60%, 여성의 비중이 40%라고 가정해 보자. 이때 기업들이 기존 우리 기업의 인사 관행처럼 남성 위주로만 인재 확보에 나서게 될 경우, 60~70% 범위 내에서 인재 확보를 하게 된다. 하지만 기업이 여성을 인재 확보의 대상으로 적극 활용한다면 우수 인재 확보 대상의 범위는 훨씬 더 커질 수 있다.
최근 노동 시장의 추세로 볼 때, 고급 두뇌의 여성 인력을 인재 확보의 대상으로 편입해야 할 시점이 점차 가까워지고 있는 듯 하다. 주로 남성이 독점하던 공학 계열 전공자 중 여성의 비율이 70년대 0.7%였던 것이 현재는 25%를 넘어서고 있다. 더하여, 국적이 다른 외국인까지도 인재 확보의 대상이 된다면 부족한 첨단 R&D 인력을 확보할 수 있는 좋은 계기가 될 수 있을 것이다.
● ‘차별 시비’ vs. ‘좋은 기업 이미지 형성’
이 외에도 여성이나 비정규직 등과 관련해서 제기될 수 있는 법적 또는 감정적 차별 시비도 경계해야 할 점 가운데 하나이다. 이는 기업의 좋은 이미지 형성에도 크게 영향을 미칠 수 있기 때문이다. 예컨대 여성이 일하기 좋은 회사라는 이미지가 외부 시장에 형성되면 우수한 여성 인재 확보에 도움을 줄 수 있어, 인재 전쟁에서 유리한 고지를 점할 수 있다는 얘기다.
다양성 중시 HR의 성공 포인트
앞서 살펴본 바와 같이 향후 기업의 다양성 관리는 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 이에 대해서는 얼마 전 SHRM(미국인사관리협회)이 포춘지에서 선정하는 ‘일하기 좋은 기업’을 대상으로 조사한 결과가 눈에 띈다. 121명의 인사 담당자 중 91%가 ‘다양성 관리가 조직의 경쟁력 향상에 도움을 준다’라고 응답했다. 그 주된 이유로는 기업 문화, 인재 유치, 고객 관계 개선, 창의성 향상 등이라고 한다. 이하에서는 향후 기업 인력 다양화 시대에 우리 기업들이 주목해야 할 HR 성공 포인트를 짚어본다.
1. 순혈주의적 시각의 탈피
다양성 관리가 이루어지기 위해서는 우선 순혈주의적 시각에서 벗어나야 한다. 하루 빨리 과거 지향적인 시각을 벗어 던지고, 여성 인력의 사회 진출이나 글로벌 인력 등의 유입을 자연스럽게 받아들일 자세가 필요하다. 예컨대 실제 우리 사회도 빠른 변화를 거듭하고 있다. 최근 농촌을 중심으로 국제 결혼이 크게 늘면서 ‘코시안’이라는 혼혈 아동들이 급격히 늘고 있는 상황이다. 적어도 10년 내에 이들이 사회에 진출할 것이다. 따라서 우리 사회도 토종 한국인이 아닌 피부가 검거나 하얀 한국인을 자연스럽게 받아들여야 할 시점이 다가온 것이다. 이를 감안 시 앞으로 HR은 인력 다양화 추세를 적극 수용하고, ‘열린 HR 시스템’으로 빠르게 전환해야 한다.
2. 전담 관리자 및 전담 조직 설치도 고려
순혈주의적 시각에서 벗어나 다양성을 받아들일 준비가 되었다면, 이를 위한 다양성 관리 ‘전담 조직 및 관리자’를 두는 방안도 고려해 볼 수 있다. 이에 대해서는 IBM과 Motorola社가 좋은 본보기이다. 루 거스너 회장은 “이(異)문화/가치 등으로 점차 다양해지고 있는 고객과 시장을 이해하고, 이에 대응하기 위해서라도 다양성 관리에 적극 나서야 한다.”고 말한 바 있다. 이를 위해 IBM은 1995년경부터 다양한 배경을 갖춘 고참 관리자를 15~20명씩 선발해 8개의 테스크포스팀을 만들었다. 이를 통해 다양성을 존중하는 IBM의 가치를 구성원들에게 전파하고, 다양한 인력이 일하기 좋은 환경을 조성하기 위해 힘써 왔다고 한다. 한편 Motorola社는 미국 본사에 ‘다양성 관리 담당 중역(CDO : Chief Diversity Officer)’를 두고 있는 것으로 유명하다. 회사의 한 관계자는 “부사장급 임원이 앞장서서 여성, 동성애자, 흑인 등 사내 소수 그룹을 위해 헌신하는 모습 때문인지, 고객들이 회사를 더 좋게 평가한다”라고 말한다.
3. 이(異)문화/가치에 대한 노출기회 확대
또한 낯선 문화나 다양한 가치에 대한 구성원들의 감수성을 높여주는 것도 다양성 관리를 효과적으로 이끄는데 도움이 된다. 이를 위해서는 구성원들에게 이문화나 가치를 체험할 수 있는 기회를 늘려주는 것이 필요하다. 가장 손쉽게 접근할 수 있는 것으로는 교육 프로그램을 들 수 있다. 예컨대 Johnson & Johnson社는 ‘다양성 대학(Diversity University)’라는 사이버 대학을 설립했다. 이를 통해 구성원들이 글로벌 및 이문화 이슈에 대한 감수성 훈련을 받는다고 한다. 특히 다양성과 관련해서는 리더들의 감수성을 키워주는 것이 중요한데, ExxonMobil社가 대표적인 예이다. 회사는 리더들을 대상으로 ‘글로벌 다양성 프로그램’을 도입하여 미국 내 다양한 민족간 리더십과 문화적 차이를 학습시키고 있다.
4. 인력 특성별 차별화된 HR 구현
조직 내 다양성이 본격화되기 전에 다양한 인력들의 특성을 면밀히 검토하여 보다 차별화된 HR을 구현할 수 있어야 한다. 남성과 여성 인력, 내국인과 외국인, 신세대와 기성세대, 정규직과 비정규직, 핵심과 보통 인재 등과 같이 인력 특성 별로도 다른 접근 방식이 필요하다는 얘기이다. 일 예로, 세대간 갈등 관리를 위한 별도의 프로그램이 필요할 수 있다. 또한 ‘멘토링’과 같은 색다른 커뮤니케이션 채널을 고려해 볼 수도 있겠다. 또한 고령 인력에 대해서는 ‘평생 학습시스템 구축’, ‘직무 재배치’, ‘재고용’, ‘임금 피크제’ 등과 같이 별도의 HR 프로그램의 보완도 시급하다.
5. 가족 친화적 경영의 정착
마지막으로 다양성 관리의 공통 분모는 역시 ‘존중과 배려’가 아닌가 싶다. 이와 관련해서는 ‘가족 친화적 경영(Family Friendly Management)’이 주목 받고 있는데, 특히 여성 인력의 사회 진출이 활발해 지면서 중요한 HR 관행이 되고 있다. 가족 친화적 경영이란 ‘직원의 기(氣)를 살리고 직원 가족을 배려하는 활동으로, 직원들의 직장 생활과 가정 생활의 조화를 지원하는 것’을 말한다. 이는 사회 복지 정책이 발달해온 서구 기업에서부터 출발한 관행으로, 현재는 우수한 여성 인력 등 인재 확보/유지의 글로벌 스탠다드가 되었다. 해외 선진 기업들의 가족 친화적 경영의 형태를 보면, 가족 대상의 각종 지원 프로그램(‘육아’, ‘노인 부양’, ‘가족 상담’ 등)에서부터 유연한 근무 방식(‘출산 휴가’, ‘재택 근무’ 등)에 이르기까지 매우 다양하다. 현재 우리 사회가 겪고 있는 저출산•고령화로 인한 노동력 감소 이슈를 고려해 볼 때, 가족 친화적 경영의 정착은 피할 수 없는 경영 과제라해도 무방할 것이다.
CEO가 선봉장이 되어 지원해야
앞서 살펴본 것과 같이 다양성을 중시한 HR이 제대로 정착되기 위해서는 무엇보다 회사의 선봉장인 CEO의 관심과 의지가 중요하다. 바야흐로 CEO는 다양한 배경의 직원들 모두를 행복하게 만듦으로써 경쟁력의 원천을 강화시켜야 하는 시대가 열렸다. 글로벌 선진 기업들의 CEO들이 일찍부터 다양성에 관심을 갖고, 다양성 관리에 나섰던 이유도 여기에 있다. 이제 우리 기업의 CEO들도 단순히 말로만 강조할 것이 아니라 실제 행동으로 다양성을 포용하고, 이를 적극적으로 관리해 나가려는 모습이 필요하다.
김현기 | 2007.01.16 | 주간경제 919호
[출처 : LG경제연구원
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