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By Mark Gottfredson, Steve Schaubert, and Hernan Saenz
1999년에서 2006년까지 미국 CEO들의 평균 재직 기간이 10년에서 약 8년으로 감소 추세를 보이고 있다. 몇몇 CEO들은 오랜 기간 동안 재직하지만, 대부분의 CEO들의 재직기간이 현저하게 짧아 졌다. 예를 들어, Challenger Gray & Christmas (Outplacement Firm)에 따르면, 2006년에 퇴임한 CEO 중 40%는 1년 8개월을 재직 했다고 한다. 또 이중의 50%는 단 8개월만 근무하였다고 한다. 이런 짧은 기간 동안 재직한 사람들 중, 일부는 직무에 적합하지 않아 자발적으로 그만두었지만, 대부분은 경영 성과를 향상시키지 못하여 해고당했다. 요즘에는 CEO 들이 일을 시작하고, 능력을 보여줄 충분한 시간을 주지 않고 있다.
그래서 CEO나 임원들은 취임 후, 기껏 몇 달 안에 – 주요 업무(key task)가 무엇이 되던지 간에 - 경쟁사에 대응하여 시장 점유율 (MS)을 높이거나 혹은 수익성을 증진 시킬 수 있는 방법을 찾아 내야만 한다.
그러나 어디서부터 시작해야 할지를 파악하기 전까지는, 구체적인 목표를 설정하거나, 계획을 주도하기 어렵다. 모든 조직들은 그들만의 독특한 강점과 약점을 가지고 있고, 위협과 기회가 함께 섞인 국면에 직면하고 있다. 이 모든 상황과 국면을 정확하게 평가하고 진단할 수 있어야, 합리적인 목표를 설정하고, 경영진이 성과 향상을 위한 노력에 역점을 둘 수 있다.
그러나 이런 진단을 시작하려고 하면, 수많은 시작점의 가능성이 있기 때문에 매우 어려운 작업일 수 있다. 만약 당신의 회사가 글로벌 기업이며, 수만 명의 많은 직원과 고객의 규모를 가진 회사 라고 가정하자. 그렇다면 당신은 당신의 회사 직원이나 고객과 대화를 나누는 것으로 시작해야 할까 혹은 당신 기업의 업무 절차를 검토하는 것으로 시작을 해야 할까? 당신은 구매의 효율성에 역점을 두어야 할까 아니면, 생산 라인을 분석하는 것에 초점을 맞춰야 할까? 거의 대부분의 CEO들은 Customer Segment (고객 세분화)나 물류와 같이 그들이 가장 잘 아는 분야 부터 시작을 시도 한다. 그러나 이런 접근 방식은 경영진이나 사업 환경이 요구하는 완벽하며 철저하고, 정확한 결과를 도출해 내기 어여울수 있다.
대신 필요한 것은 각 기업의 비즈니스 상황에 따라 맞추어 재단할 수 있는 체계적인 진단 Template 이 필요하다. 이런 진단 Template 은 적어도 다음 3 가지 요소를 충족시켜야 한다:
1. 기업 경영에 영향을 주는 기본적인 제약 조건이나, 경영 성과의 기본 원리에 대한 이해를 반영해야 한다.
2. 이 Template 은 포괄적으로 경영에 대한 비판적인 기준을 포함하면서, 덜 중요한 문제에 대해 시간과 자원을 낭비하지 않게 초점을 맞춰야 한다.
3. 마지막으로 이 Template을 통해 쉽게 의사 소통할 수 있고, 실행에 옮길 수 있어야 한다.
(Source: Harvard Business Review, January, 2008,
"One time permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing." Permitted Date February 14, 2008.
번역 ES GROUP)
From 1999 to 2006, the average tenure of departing chief executive officers in the United States declined from about 10 years to slightly more than eight. Although some CEOs stay a long time, a lot of them find that their stint in the corner office is remarkably brief. In 2006, for instance, about 40% of CEOs who left their jobs had lasted an average of just 1.8 years, according to the outplacement firm Challenger, Gray & Christmas. Tenure for the lower half of this group was only eight months. Some of these short-timers were simply a poor fit and left of their own accord, but many others were ushered out the door because they appeared unable to improve the business’s performance.
Nobody these days gets much time to show what he or she can do.
So within a few months at most, incoming CEOs and general managers must identify ways to boost profitability, increase market share, overtake competitors—whatever the key tasks may be. But they can’t map out specific objectives and initiatives until they know where they are starting from. Every organization, after all, has its distinctive strengths and weaknesses and faces a unique combination of threats and opportunities. Accurately assessing all these is the only way to determine what goals are reasonable and where a management team should focus its performance improvement efforts.
Embarking on this kind of diagnosis, however, can be daunting because there are countless possible points of entry. Your company’s operations may span the globe and involve many thousands of employees and customers. Should you start by talking to those employees and customers or by examining your processes? Should you focus on the effectiveness of your procurement or analyze your product lines? Managers often begin with whatever they know best—customer segments, for example, or the supply chain. But that approach is not likely to produce either the thoroughness or the accuracy that the management team and the business situation require.
What’s needed instead is a systematic diagnostic template that can be tailored as necessary to an individual business’s situation. Such a template has to meet at least three criteria: It must reflect an understanding of the fundamentals of business performance— the basic constraints under which any company must operate. The template must be both comprehensive and focused—covering all the critical bases of the business, but only those bases, without requiring any waste of time or resources on less important matters. And it should lend itself to easy communication and action.
More: Please refer to the attached article
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