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MARKET INSIGHTS

Title

Teaming up to Crack Innovation & Enterprise Integration

Name

Harvard Business Review

조회수

3136

Date

2009-03-12


	Teaming up to Crack Innovation & Enterprise Integration (혁신+통합, 성장의 길로 나서자) By James I. Cash, Jr., Michael J. Earl, and Robert Morison (James I. Cash, Jr. is the recently retired senior associate dean and James E. Robison Professor of Harvard Business School in Boston. Michael J. Earl is the recently retired dean of Templeton College, Oxford; emeritus professor of information management; and a current pro-vice-chancellor of Oxford University. Robert Morison is an executive vice president and director of research at Austin, Texas–based nGenera Corporation.) 수많은 최고경영자(CEO)는 기업의 성장을 추구하면서 최고정보책임자(CIO)나 정보기술(IT) 조직에 의존한다. IT기술이 성장의 2가지 중요한 요소인 ‘혁신’과 ‘통합’을 달성하는데 매우 중요한 역할을 하기 때문이다. 혁신은 고객들이 높이 평가하고 가치를 두는 새로운 성과를 내는 데 도움을 준다. 새로운 상품, 서비스, 경로, 고객 경험을 개발하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 대한 확신을 심어주는 역할도 한다. 통합은 커다란 조직을 구성하는 여러 하부 조직, 역할이 다른 각 부서, 각기 다른 위치에 자리잡고 있는 본사와 지사 등이 협력해 역량강화 - 성과개선 - 비용감소 등의 성과를 일궈내고 통합 이전에는 나타나지 않는 개선의 기회를 발견할 수 있도록 도와준다. 혁신과 통합이 함께 이뤄질 경우 좀 더 많은 고객을 확보할 수 있을 뿐 아니라 시장에 더 많은 제품과 서비스를 내놓을 수 있다. 조직 내에서 포괄적인 통합이 이루어질 때에만 혁신이 가능하고 기대한 효과가 나타난다. 따라서 조직을 구성하는 여러 하부 조직이 얼마나 잘 협력하는가에 따라 혁신의 성공 여부가 달라지는 경우가 많다. 혁신이나 통합 둘 중 하나를 제대로 수행하지 못할 경우 사업이 몰락 할 수 있다. 반면에 혁신과 통합 모두를 성공적으로 이뤄낼 경우 성공이 보장된다. 경기가 좋든 나쁘든 간에 혁신과 통합을 위한 노력을 게을리 해서는 안 되는 이유다. 기업들은 IT를 새로운 상품, 서비스, 경로, 프로세스, 비즈니스 모델의 일부이자 이들의 탄생을 가능케 하는 밑거름이나 촉매로 여긴다. 또 혁신을 추구하는 세력의 협업을 유도할 수 있는 방법이라고 생각한다. IT가 공동 인프라, 공유 데이터베이스(DB), 다기능 시스템을 구축하는 등 기업의 미래를 바꿀 수 있는 주요한 전략에 깊이 관여해 온 만큼 사실상 IT가 기업 통합의 구심점 역할을 하는 경우가 많다. 본 연구를 통해서도 이 같은 사실을 다시금 확인 할 수 있었다. 우리 연구팀은 이미 몇 년 전 기업들이 CIO들에게 다른 중역 자리를 함께 맡아 달라고 요구한 경우가 있다는 사실을 발견했다. 2006년 컨설팅 업체 엔제네라의 니콜러스 비탈라리, KP 파트너스의 케리 펄슨, 노르웨이 경영 대학원의 에스펜 안데르센 및 다른 교수진의 도움을 받아 24개 기업(대부분 세계무대에서 활약하고 있는 미국∙ 유럽기업)에서 IT 조직이 어떤 역할을 하고 있는지 살펴봤다. 본 연구진은 CIO들과의 직접 대화를 통해 회사측에서 CIO와 휘하 조직에 어떤 역할을 추가적으로 맡아줄 것을 요구했는지 살펴보고, 어떤 전략으로 인해 그런 역할이 요구되는지 논의해 보았다. 연구 결과 24개 기업 중 12곳에서는 CIO를 비롯해 IT조직에 수평 통합을 개선하라는 임무가 주어졌다. 3분의 1에는 조직의 혁신 및 성장 전략에 집중하라는 과제가 떨어졌다. 일부 기업에서는 CIO에게 혁신과 통합에 집중할 것을 요구했다. 오늘날 CEO들은 CIO와 사내 IT 조직에 협력적 혁신을 위한 도구를 제공하면서 회사의 성장에 좀 더 큰 역할을 맡아달라고 요구한다. 즉 모든 종류의 혁신 전략에 참여, 비즈니스 프로세스 및 정보∙시스템∙기술을 아우르는 통합 플랫폼 구축, 기업의 ‘수평적 질서’를 개선하는 방법에 관한 경험과 전문지식 공유 등을 요구하는 것이다. IT부서에서 담당해 왔던 업무 상당수가 자동화, 상업화, 아웃소싱되어 왔지만 혁신 및 통합과 관련한 수많은 어려움으로 인해 IT가 기업의 중추 신경계에 한층 깊이 자리를 잡아가고 있다. 그러나 혁신과 통합 이 둘은 여전히 대부분의 대기업에서 ‘자연스럽지 못한 행동’으로 여겨지기 때문에 혁신과 통합을 추구하는 과정에서 심각한 문제에 직면하는 경우가 많다. 기업들은 혁신과 통합을 적극적으로 활용하기보다 억누르며, 기업과 고객의 이익을 위해 흩어져 있는 기업 활동을 통합하기보다 현 상태를 활용하려 한다. 조직의 규모가 크고 복잡할수록 혁신과 통합을 받아들이지 않으려는 경향이 강하게 나타난다. 따라서 대기업들이 혁신과 통합을 도모할 때에는 장애물을 극복하고, 흩어진 노력을 집중시키며, 자연스럽지 못한 행동을 좀 더 자연스럽게 만들기 위해 적극적인 기술 기반 조직을 만들어야 한다. 대기업의 경우 이런 조직이 없으면 혁신과 통합을 좀 더 자연스럽게 받아들이는 소규모, 신생 기술 업체에 비해 빨리 혁신과 통합이 퍼져나가지 못할 것이다. 좀 더 정확하게 얘기하면 본 연구진은 다음과 같은 두 종류의 하부조직을 형성할 것을 권한다. - 혁신 분산 그룹 (DIG) 이 그룹은 혁신을 ‘하는’조직이 아니라 혁신을 장려하고 퍼뜨리는 조직이다. 혁신은 기업 안과 밖의 혁신 담당자들을 모두 아우르는 분산 활동이다. DIG는 혁신 기술에 관한 전문성의 구심점 역할을 하며, 사외에서 새롭게 개발한 혁신 기술을 포착하고 내부에서 혁신 전략을 추진할 전문 인력을 공급한다. 이와 더불어 DIG는 협동과 혁신을 촉진하는 기술과 방법을 퍼뜨린다. - 전사적 통합그룹 (EIG) 이 그룹은 조직의 수평적 통합에 앞장선다. EIG는 사내의 여러 통합 프로젝트 가운데 장래성 있는 프로젝트를 찾아낸 다음 그 프로젝트가 성공하기 위해 필요로 하는 자원을 공급한다. 이와 더불어 시간이 흐를수록 비즈니스 통합을 더욱 용이하게 만들어 주는 구조와 경영관행을 개발하는 역할도 담당하고 있다. 또 통합 활동 및 전략 포트폴리오 관리, 프로세스 개선, 대형 프로젝트 관리, 프로그램 및 포트폴리오 관리 분야에서의 구심점 역할 등을 담당한다. 아울러 주요 비즈니스 통합 전략에 적합한 인재 및 리더를 공급하기도 한다. DIG, EIG 등의 조직에서 CIO에게 보고하는 경우도 있고 그렇지 않은 경우도 있다. 어느 쪽이든 이 두 그룹이 기업 내에서 가장 능력 있고 연륜 많은 IT전문가들의 집결지 임은 틀림 없다. IT는 오랫동안 비즈니스 혁신의 촉매 역할, 규모가 큰 조직이 응집력 있게 움직일 수 있도록 도와주는 접착제 역할을 해 왔다. 안타깝게도 대기업 가운데 2가지 목적을 염두에 두고 기술 및 기술자를 활용하는 곳은 드물다. 그러나 성장을 원한다면 반드시 그렇게 해야 한다. - 혁신의 어려움 대기업에서 혁신을 추구하는 것은 그리 간단한 일이 아니다. 많은 기업이 최근에 출시한 제품, 서비스, 경로를 통해 상당한 수준의 수익을 올리겠다는 야심찬 목표를 세우지만 결국 ‘연구개발(R&D)생산성’의 감소라는 예기치 못한 결과와 마주하는 경우가 많다. 혁신을 추구하려면 새로운 아이디어를 제안하고 검토하는데 많은 시간을 할애해야 한다. 사실 이건 아무런 문제가 되지 않는다. 대기업들은 수많은 새로운 아이디어를 제안해 낸다. 너무 많은 아이디어를 내놓는다는 말이 더 적합할지도 모르겠다. 아이디어는 고객과 교류하고, 비즈니스 파트너와 협력하며, 운영 문제를 해결하는 과정 등 어느 순간에나 탄생할 수 있다. 문제는 바로 아이디어를 성과로 바꾸어 놓고, 아이디어를 실행하는데 필요한 자원을 제공하고, 조화롭고 효율적인 방식으로 아이디어 개발을 관리하는 것이다. 대기업에서는 더 이상 어느 개인이 혁신을 독점할 수 없을 뿐 더러 특정한 부서만이 유일한 혁신 담당 기관이 될 수도 없다. 기존의 업무 방식에서 벗어나기를 두려워하는 반발심으로 혁신이 지연되는 경우도 많다. 이런 저항을 극복하려면 자유 시장 원리에만 전적으로 의존해 새로운 아이디어를 생산하려 해서는 안 된다. 혁신을 추구하려면 혁신을 인식하고 장려하는 그룹, 회사의 거대한 규모를 혁신 전략의 방해 요소가 아닌 하나의 자산으로 바꾸어 놓을 수 있는 그룹이 필요하다. 이것이 바로 DIG, 즉 혁신 분산 그룹의 목적이다. - 왜 또 다른 혁신 그룹을 조직하는가 DIG는 혁신을 장려하기 위해 다양한 방식으로 기업 분석 전문가를 배치한다. - 회사에 도움이 될만한 아이디어 발굴 인맥을 형성하고, 브레인스토밍 및 문제 해결 과정에 참여하며, 고객의 요구를 파악하기 위해 협력하는 방법 등이 아이디어 발굴에 도움을 준다. 한 가지 용도를 위해 이미 회사 측에서 도입한 기술 가운데 다른 용도로 활용할 만한 기술이 있는진 살펴보는 것도 좋다. 아이디어를 발굴할 때는 새로운 아이디어를 찾아내는 것 못지 않게 충분히 활용되지 못하고 있는 아이디어의 숨겨진 잠재력을 찾아 내는 것이 중요하다. - 새롭게 주목 받는 기술 및 그 기술의 용도를 파악하기 위해 지속적으로 외부 환경 주시 이는 최첨단 기술을 보유한 업체와 협력하고, 신 기술을 남보다 빨리 받아들이는 얼리어답터들이 어떤 경험을 하는지 관찰하고, 크기가 작은 실험적 IT기기를 찾아내는 등 기술 트렌드를 항상 주시한다는 뜻이다. - 문제 해결을 위한 온라인 마켓플레이스, ‘아이디아고라(ideagora)’활동 장려 제약회사인 엘리 릴리 사가 전문가들에게 질문하고 해답을 얻기 위해 개설한 온라인 포럼인 이노센티브는 전문가 및 아마추어 과학자들과의 교류를 통해 엘리 릴리, 듀퐁, 보잉, P&G 등의 기업이 직면한 문제를 해결한다. - 혁신 분야의 전문성을 지닌 기관으로 각 사업부에 조언 제공 혁신 전략 포트폴리오 관리 방법, 비즈니스 실험, 신속한 원형 제작, 지속적인 개발 등의 업무 수행, 소비자 행동의 새로운 패턴 및 잠재적인 비즈니스 성과 개선 방안을 찾아 내기 위해 비즈니스 분석가를 활용하는 방법 등에 관해 조언을 해준다. - 가능성 있는 혁신 및 조직 전체를 아우르는 혁신 내용을 수행하기 위한 진전된 내용을 공포해 창의력을 자극 P&G에서는 관리자들이 혁신 프로젝트 중 가능성이 있는 것을 찾아 낼 수 있도록 초기 단계에 있는 혁신 내용을 카탈로그로 작성한다. 존슨&존슨과 금융 서비스 업체 스칸디아는 오래 전부터 한 사업 군에서 다른 사업 군으로 혁신을 확산할 기회를 마련하기 위해 고위 경영진을 대상으로 경영 콘퍼런스를 개최해 왔다. - 프로젝트 진행 초기에 추가적인 도움을 필요로 하는 장래성 있는 혁신 프로젝트의 원형 개발을 일시적으로 담당 이런 접근 방식은 최초로 아이디어를 착안한 부서에는 없는 자원 및 기술을 공급하는데 도움을 준다. 부족한 초기 자본, 일상적인 업무가 아닌 새로운 업무를 맡기를 꺼려하는 태도, 새로운 아이디어에 대한 자신감 부족 등 흔히 나타나는 조직적인 장벽을 극복하는 데 주효하다. 혁신을 조장하기 위해 필요한 촉매 작용을 하는 기술들을 조직 전체로 확산하려면 이 일련의 활동들을 하나의 조직 안에 포함하는 것이 합리적이다. 이런 기술 자체가 흔하지 않을 뿐 더러 값도 비싸기 때문이다. 이미 기업 내 곳곳에서 이런 활동들이 진행되고 있을 수도 있다. 예를 들어 R&D부서에서 혁신 기술에 관한 전문성을 확보하고 있을 수도 있고, 사내의 한 사업부서에서는 신상품이나 새로운 서비스를 출시할 때 응용할 목적으로 시장에 나타나는 IT기술을 주의 깊게 살펴보고 있을 수도 있다. DIG는 이런 조직을 대신하거나 이런 조직 위에서 군림하는 것이 아니라 이런 조직들과 협력해 서로 부족한 자원을 보완하여 성과를 극대화 한다. DIG는 비즈니스와 IT양쪽 모두에 일가견이 있는 전문가들로 구성돼야 한다. 즉 세부 비즈니스 프로세스에 대해 충분한 식견을 갖고 있으면서도 해당 분야에서 진행되는 혁신에 집중할 수 있어야 한다. 본 연구진은 DIG를 하나의 ‘그룹’으로 표현하지만 사실 DIG는 중앙 집중화된 조직이 아니다. DIG구성원은 다른 역할을 맡지 않고 업무 시간 내내 혁신에 전념할 수 있어야 하며, 구성원끼리 서로 지속적으로 교류할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 DIG는 가장 뛰어난 기술을 보유하고 있는 전문가를 혁신 활동이 필요한 곳에 배치하는 등 조직 내 그 어느 부서보다 융통성 있게 대처해야 한다. 그렇다면 DIG는 누구에게 보고할까, 혁신에 우선순위를 두는 기업이라면 CEO에게 보고해야 한다. 그렇지 않은 경우라면 R&D부서장이나 관련 사업부서장, 조직 전체를 대상으로 혁신을 추진할 책임을 맡고 있는 프로세스 담당 중역 등에게 보고 할 수도 있다. 제품∙서비스∙프로세스 혁신 과정에서 IT가 어떤 역할을 하는지, 조직 내에 혁신을 확신하는데 차세데 협업 기술이 얼마나 중요한지를 고려해 사전에 회사 측으로부터 다른 요구가 없었다면 DIG가 CIO에게 보고할 수도 있다. - 혁신그룹 래리 휴스턴과 나빌 사카브가 2006년 3월 하버드 비즈니스리뷰(HBR)에 기고한 ‘연결과 개발: P&G의 새로운 혁신 모델’을 살펴보면 대기업에서 혁신을 분산하는데 도움을 주는 성공적인 방법을 살펴 볼 수 있다. P&G는 대기업 중에서 혁신을 분산할 필요성과 혁신을 분산했을 때의 잠재력을 일찍 깨달았다. 그 결과는 P&G의 야심찬 목표를 능가했다. ‘연결과 개발’은 P&G가 2000년에 처음으로 선보인 프로그램이다. 당시 P&G의 CEO와 최고기술담당자(CTI)는 2010년 까지 신제품 아이디어의 50%를 사외에서 얻겠다는 목표를 세운 뒤 혁신을 위한 새로운 방법을 찾기 위해 R&D 부서 및 회사 전체의 관행에 변화를 몰고 왔다. P&G의 많은 노력 가운데 하나인 ‘연결과 개발’ 그룹은 전 세계에 70명의 ‘기술 기업가’를 배치해 아이디어를 발굴하는 한편 혁신을 추진하고 문제를 해결하기 위해 이들이 다양한 교류 활동에 참여하도록 장려한다. 뿐만 아니라 ‘연결과 개발’조직은 가능성 있는 인재들이 혁신 내용을 상품화하기에 가장 적합한 사업부서에서 자리 잡을 수 있도록 잠재력 있는 후보들을 양성한다. ‘연결과 개발’그룹이 사내 R&D부서를 대체하는 것은 아니다. 이 그룹은 혁신 과정 및 제품 개발 과정의 범위를 늘리는 방식으로 R&D에 영향을 준다. 이 접근 방법을 이용한 덕에 2000년 15%수준이던 사외에서 들어오는 신제품 아이디어 비율이 2007년에는 50%까지 증가했다. (예상보다 3년 이나 빠른 시점) 뿐만 아니라 R&D 생산성이 2배로 늘어났으며, 혁신 성공률은 3배 이상 증가했고, P &G의 혁신 포트폴리오는 4배 이상 늘었다. P&G외에도 분산 혁신 전략을 사용하는 기업들이 있다. 연구를 진행하는 동안 여러 기업에서 DIG를 조금씩 변형시킨 형태의 조직을 발견할 수 있었다. 예를 들어 노키아는 폐쇄적이고, 독점적인 혁신 추구방식을 버리고 고객, 납품업체, 학자, 개발 담당자, 혁신 연구실뿐 아니라 기술 벤처업체, 오픈 소스 커뮤니티, 경쟁업체를 모두 아우르는 열려있는 통합 방식을 선택했다. 노키아는 자사에서 출시하는 제품의 구조 가운데 상당 부분을 제품을 개발한 파트너 업체와 공유하고 있으며, 노키아의 홈페이지는 다양한 합작 프로젝트 및 혁신 과제의 집합체와 같은 역할을 한다. 로열 더치 셸의 게임 체인저 팀은 사장될 뻔한 혁신(급진적이고 야심차며 장기적인 혁신 프로젝트인 경우가 많다)프로젝트에 자금을 공급한다. 로열 더치 셸은 궤도 수정을 위해 이 프로그램을 도입했다. 1990년대 중반 셸은 경영조직 단계를 줄이고 가장 시급한 우선순위에만 R&D를 집중 시켰다. 그러나 2000년이 되자 셸은 장기적인 혁신을 장려하고 지원하기 위해 소규모 그룹을 조직해 회사의 R&D 및 기술 예산의 10%를 제공했다. 이 접근 방식은 1999년 게리하멜이 HBR에 기고한 ‘실리콘 벨리를 도입하라’의 영향을 일부 받았다. 셸의 누구나 연구 제안서나 혁신 제안서를 들고 게임 체인저 팀을 찾아와 지금 요청을 할 수 있다. 이 단계에서 가능성이 검증된 아이디어는 2단계 자금조달을 위해 R&D부서나 세부운영조직에 전달 되었다. 현재 셸 산하 기업 중 셸 익스플러레이션 & 프로덕션, 셸 케미컬, 셸 오일 프로덕츠, 셸 IT, 셸 코퍼레이트 등에서 게임 체인저 그룹을 운영하고 있다. 시스템 도입 초기에 게임 체인저 그룹은 혁신적인 아이디어를 수집하고, 점검하고, 초기단계에 자금을 공급하는데 집중했다. 그러나 점차 역할이 늘어나서 혁신 프로젝트 발굴, 아이디어 개발 장려, 지식 전수 등을 담당하기 시작했다. 게임 체인저 팀은 구가 어떤 혁신을 제안하든 코치의 도움을 받을 수 있도록 주선해 준다. 코치는 가치 제안 개발을 도와주고, 혁신 아이디어를 처음 제안한 당사자와 협력하여 혁신 콘셉트를 증명해 보이기 위한 프로세스를 설계하고 추진하며, 추가로 도움이 필요할 때는 납품업체나 대학과 계약한다. 개별 프로젝트를 추진하는 것 외에도 아이디어 제안을 위한 워크숍을 기획 하는 일 또한 혁신 발굴을 위한 노력에 포함된다. 셸은 최근 ‘비경제적 가스(발견되긴 했지만 위치나 시장에 판매하기까지의 경제성 때문에 추출하지 않은 가스)’를 상업화하기 위한 방법을 연구하고 있다. 뿐만 아니라 게임 체인저는 단순히 혁신 제안에 반응하는 것이 아니라 적극적이며 쌍방향으로 작용하다. 게임 체인저에서 추진하는 프로젝트로 흘러가는 셸의 전체 R&D 예산 10%는 셸의 R&D프로젝트 가운데 무료 30%를 탄생시킨다. 게임 체인저 그룹은 규모가 작다. 가장 규모가 큰 게임 체인저 그룹은 셸 익스플러레이션 & 프로덕션 산하에 있는 그룹으로, 구성원은 모두 12명이다. 각 게임 체인저 그룹은 각 조직의 CTI에게 보고하며, 레오 루드하르트의 지휘 아래 셸 전체를 대표하는 게임 체인저 그룹이 나머지 그룹들을 조화해 나간다. 셸의 게임 체인저 그룹 구성원의 절반은 그동안 규모가 큰 부서를 이끌어 왔으며, 전 세계 곳곳에 흩어져 있는 셸 사무소를 돌아보았고, 풍부한 인맥을 갖고 있으며, 사내에서 기업가 정신을 퍼뜨리고 싶어 하는 노련한 중역들이다. 나머지 절반은 2년 동안 여러 게임 체인저 그룹을 돌면서 근무한 뒤 다시 본업으로 돌아가는 뛰어난 젊은 인재들이다. 게임 체인저 그룹 구성원, 비즈니스 전략 담당 직원, 비즈니스 시나리오 담당 직원은 온라인 혁신 네트워크를 통해 서로 협력한다. 게임 체인저는 설립 후 처음 6년 동안 일절 간섭하지 말 것을 요구했다. 그러나 게임 체인저는 6년 이라는 만기가 되기 훨씬 이전에 성과를 나타내 보였다. 현재는 안정적인 예산, 중역들의 지지, 혁신을 통해 가치를 추구한다는 명성을 얻고 있다. - 혁신 추구에서 IT가 맡은 역할 IT역량은 분산 혁신에 특히 중요한 영향을 미친다. - 최신 기술에 대한 이해와 트렌드에 대한 통찰력, 특히 기술이 모여 놀라울 만큼 새로운 가능성을 만들어내는 방식 소비자의 사용 패턴 분석 자료, 휴대전화-PDA를 GPS와 결합해 정확히 어느 곳에 마케팅 노력을 집중시켜야 할지를 파악하는 능력을 말하는데 이에 뒤처지지 않기 위해 DIG그룹 구성원들은 지속적으로 연구하고, 판매업체 및 업게 전문가와 협력적인 관계를 유지하며, 다른 비즈니스 및 산업에서는 애플리케이션을 어떻게 활용하고 있는지 관찰한다. - 효과적인 비즈니스 시뮬레이션 개발과 같은 반복적이고 실험적인 애플리케이션 개발 방법 정복 DIG는 혁신 아이디어 콘셉트의 효율성을 증명해 보이고 테스트를 통해 아이디어를 완성하기 위해 비즈니스 파트너와 협력해 신속하게 원형을 만들어 내야 한다. - 그룹웨어, 소설 네트워킹 시스템, 인트라넷을 기반으로 하는 포럼, 지식 교환, 위키나 블로그와 같은 웹 2.0도구 등 정보 분산 및 협력 기술을 이용한 편의 제공 IT조직을 구성하는 다른 부서들이라고 해서 가만히 구경만 하고 있는 것은 아니다. 이들이 하는 3가지 중요한 혁신의 임무는 다음과 같다. - 혁신에 힘을 실어주기 위해 기술 도구 및 인프라 공급 가장 중요한 것은 바로 연결, 통합 소프트웨어, DB 지식 관리 시스템, 분석 도구 등이다. IT를 통해 구축, 혁신 담당자에게 전달되는 정보 디렉토리 및 애플리케이션 모듈 또한 중요하다. 정보 디렉토리와 애플리케이션 모듈을 전달받은 혁신 담당자는 새로운 용도로 활용하기 위해 이들을 결합시킨다. - 제품 디자인을 최적화하고 규모를 예측하는 데 도움을 줄 수 있도록 모든 혁신 프로젝트에 역량 있는 기술 전문가를 배치 맨 처음부터 배치하지 않는 경우에는 프로젝트가 가능성을 나타내 보이기 시작하면 전문가를 배치한다. - 새로운 혁신과 관련한 정보, 시스템, 기술, 비즈니스 논리를 기업 인프라에 신속하게 접목 혁신 운용을 가능케 하고, 생산 규모를 키울 수 있게 해줄 뿐 아니라, 미래 혁신을 위해 새로운 비즈니스 구성 요소를 재빨리 확보할 수 있다. - 전사적 통합의 어려움 현대 소비자들은 소비자 요구에 부응하는 제품 개발, 주문 처리, 서비스, 행정 지원을 기대한다. 이를 위해선 기업의 다양한 영업 활동이 잘 조율돼야 하며, 투명하게 진행돼야 한다. 기업들은 이런 사실을 잘 알고 있으면서도 조직 전체가 아닌 자신이 속한 부서만을 생각하는 마음가짐, 중역의 용기 부족, 대규모의 통합 프로젝트를 진행할 때 수반되는 어려움 및 비용 등 다양한 문제로 인해 정작 제대로 실행하지 못하는 경우가 많다. 많은 기업이 통합의 압박으로 인해 조직 구조와 영업 모델을 ‘연방화’하기 시작했다. 사업부서의 독립성이 매우 강한 경우라 하더라도 운영 효율성을 개선하고, 인재와 전문성을 잘 활용하며, 고객 서비스의 수준을 높이기 위해(특히 시장이 겹치는 경우)수평 프로세스 및 공유 서비스를 도입할 필요가 있다는 점을 깨닫고 있다. 아이러니하게도 사업부서의 독립성이 강하기 때문에 통합을 위한 노력이 더욱 필요한 경우도 많다. 사실 단 하나의 부서에서 통합을 주도할 수도 없고 장려할 수도 없다. 효율적인 통합을 위해서는 지시와 역량을 통해 각 부서의 저항을 극복하는 데 도움이 되는 기업 메커니즘이 필요하다. - 전사적 통합 그룹은 어떻게 움직이는가 전사적 통합 그룹, 즉 EIG는 현재 고객 및 잠재 고객 시각에서 볼 때 신속한 기업 성과 개선을 위해 반드시 필요하거나 혁신적인 비즈니스 통합 프로젝트를 추구하고 장려할 책임을 맡고 있다. EIGD의 도움이 없이는 기업 내의 각기 다른 부서들에 전사적 통합 전략을 추구할 만한 의지와 노하우, 동기가 부여되지 않는다. 효율적인 EIG는 다음과 같다. 통합활동 및 전략에 관한 기업 포트폴리오를 관리한다. 포트폴리오관리는 비즈니스 통합 요구와 기회를 파악하고 적절한 자원을 분배하기 위해 고객, 납품업체, 비즈니스 파트너뿐 아니라 조직 내에서 관계를 형성해 나가는 데서 시작한다. 여기서 말하는 기회는 소비자들이 직면하는 문제 해결과 운영상의 효율성을 떨어뜨리는 문제 해결, 경쟁력 있는 입지 확보에 도움을 주는 혁신적인 계획 포착 등을 포함 한다. 프로세스 관리 및 개선, 규모가 큰 프로젝트 관리, 프로그램 및 포트폴리오 관리 등에 관한 전문성에 중심적 역할을 한다. 식스 시그마와 린 생산 등과 같은 프로세스 개선 활동을 감독하며, 유익한 경험 및 최고의 관행을 조직 전체에 퍼뜨린다. 주요 비즈니스 통합 전략을 추진하는 데 도움이 되는 전문가를 배치한다. 조직의 리더가 전문가가 되는 경우도 있지만 도움을 주는 코치를 배치하는 경우가 일반적이다. 이들 전문가는 프로세스 개발 및 프로그램 관리에 포괄적이고 전반적인 관점을 접목한다. 전문가들은 프로세스 사고 및 설계, 조직의 요구사항 변경, 직업 및 기술 유지, 새로운 성과 매트릭스, 필수적인 정보 시스템, 기술 인프라 등 각 조직에서 부족한 기술을 제공한다. (어떤 기술이 부족한지 살펴보고 싶으면 ‘어떤 통합 역량이 필요한가?’를 참조) 전사적 아키텍처 (기업 비즈니스 프로세스, 정보, 기술의 전반적인 배치 및 관리된 진화) 를 책임진다. 전사적 아키텍처는 비즈니스 통합의 바탕이다. 그러나 기능에 따라 별도로 관리되기도 한다. EIG는 포괄적인 아키텍처 개발, 유지, 적극적인 관리를 맡는다. 미래에는 운영방식이 어떻게 통합될지, 어떤 관리상의 변화가 요구될 지를 예측한다. 예측 실패는 비즈니스 통합 전략의 아킬레스 건과도 같다. 새로운 전사적 시스템이나 기타 역량을 도입한 뒤에 더딘 속도록 새로운 관리 방식을 배워 나가는 경우가 너무나 많다. EIG는 관리자들이 수평 통합의 결과를 그려보고 대비할 수 있도록 도움을 준다. EIG를 구성할 때 발생하는 가장 큰 문제는 적합한 인재를 모으는 것일지도 모른다. EIG를 구성하려면 기업 전체를 체계적으로 바라볼 수 있으며 비즈니스의 모든 면을 포괄적으로 이해할 수 있는 역량을 가진 사람이 필요하다. 뿐만 아니라 엔터프라이즈 시스템 실행 경험이 있으며 정보 아키텍처 등과 같은 분야에서 일한 경험이 있는 사람, 실용적인 교육 역량을 바탕으로 디자인 및 실행과 새롭게 통합된 프로세스 배치 등의 부문에서 비즈니스 파트너를 인도할 수 있는 사람이 필요하다. 마지막으로 비즈니스 통합을 추진할 때 일이 어떻게 진행되어야 하는가에 대한 단순한 의견 일치가 필요한 것은 아니다. 수평적으로 통합된 하나의 덩어리가 갖는 가치가 각각의 요소를 단순히 더했을 때 보다 더 커다란 가치를 가질 수 있도록 하기 위해 각 부서에서 서로 다른 방식으로 움직일 수 있도록 노력해야 한다. 따라서 뛰어난 관계 형성 역량을 보유한 인재가 절실하다. 조직 내에서 수평 통합이 시급한 상황이라면 EIG는 CEO에게 진행 과정을 보고해야 하지만 최고운영책임자(COO)나 비슷한 직위의 다른 중역에게 보고하는 경우가 더 많다. 엔터프라이즈 시스템, 복합기능 시스템을 성공적으로 실행한 경험이 풍부한 IT조직을 보유하고 있는 기업의 경우 EIG가 CIO에게 보고할 수도 있다. 사실 본 연구를 진행하는 동안 CIO가 본연의 임무 이외에 추가적인 역할을 맡아달라는 요구를 받은 경우를 살펴보니 사내의 주요 통합 전략, 공유 서비스와 같은 수평 조직, 비즈니스 리엔지니어링이나 프로그램 관리와 같은 관리 프로세스 등을 이끌어 달라는 요구가 있는 경우가 많았다. - GE의 전사적 통합 많은 기업이 EIG의 요소들을 도입하고 있으며, 특히 프로세스 관리 전문 센터에서부터 시작하는 경우가 많다. 예를 들어 머크는 프로세스, 기술, 프로그램 관리를 통합하는 글로벌 서비스 조직을 보유하고 있다. 머크의 글로벌 서비스 조직이 담당 하고 있는 업무로는 린 생산, 식스 시그마, 변화 관리, 기타 비즈니스 개선 서비스 등을 들 수 있다. 선트러스트의 CIO는 전사적 프로그램 및 프로젝트 관리, 프로세스 리엔지니어링, 식스 시그마, 수평 통합 등의 임무를 맡고 있다. ‘ceBA’라는 부서는 프로세스 단순화, 전자상거래, 항공사 경로 통합 등의 업무를 담당했다. 이 부서의 노력 덕에 통합을 위한 일련의 노력들이 영국 항공의 일반 업무에 까지 영향을 미치게 되었고, 온라인 판매 및 서비스가 영국 항공의 주요 서비스 경로가 되었다. 본 연구를 진행하는 동안 발견한 가장 포괄적인 접근 방식은 바로GE의 기업통합그룹(CIG)이다. 이 그룹은 고도로 다각화되어 있는 기업에서도 EIG가 커다란 차이를 만들어낼 수 있음을 증명해 보인다. GE는 워크아웃, 식스 시그마 프로그램 등 나날이 진화하는 프로세스 개선 방식을 이용해 20년 동안 성공의 역사를 일궈온 것으로 유명하다. 그러나 GE가 지난 20년 동안 여러 사업이 연계된 사업간 전략을 통해 많은 수익을 얻어왔다는 사실은 좀 덜 알려져 있다. 1 980년대 GE의 CIG의 목표는 소싱, 식스 시그마, 전자상거래였다. 이제 CIG는 고객에 집중하고 있다. 이 그룹은 GE의 CIO게리 라이너에게 보고하며, GE의 주요 사업부서 내 또는 사업부서 간에서 진행되는 수평적 통합 업무를 담당하고 있다. CIG의 구성원 20명은 모두 운영, 컨설팅 경험이 있으며, 이 가운데 일부는 세계 최고의 컨설팅 업체에서 스카우트됐다. CIG의 구성원들은 보통 1, 2년 동안 CIG에서 근무한 다음 운영 부서로 옮긴다. 현재 CIG 구성원들이 순 추천 고객지수(GE가 고객의 요구사항을 충족시키기 위해 사용하는 고객만족도 측정 방법), 린 워크아웃(다양한 종류의 사이클 타임을 줄이기 위해 만든 2주 동안에 진행되는 훈련 과정), 소싱, 공급망 전략 등에서 고객 만족을 개선 하기 위한 노력을 기울이고 있다. CIG그룹이 잘 짠 린 워크아웃 훈련 과정을 통해 GE의 한 자회사는 소매기업을 대상으로 각 기업이 필요로 하는 용도에 맞는 자금을 제공한다. 예전에는 계약을 체결한 날로부터 자금이 제공되기 까지 무려 63일이 걸렸다. 지연으로 인한 대가는 무척 컸다. CIG가 여섯 차례의 린 워크아웃을 실시한 이후 이 업체는 63일 이라는 기간을 단 하루로 줄일 수 있었다. 이후 이 업체는 자사의 새로운 역량을 홍보하는 마케팅 전략을 도입했으며, 이 결과 새로운 사업을 성공적으로 키워나갈 수 있었다. CIG는 내부 프로세스 개선을 위해서도 린 워크아웃을 활용하고 있다, GE는 고용 프로세스 (후보를 물색한 다음 실제 업무를 맡길 때까지의 기간) 의 사이클 타임을 102일에서 30일로 무려 70%나 줄였다. CIG는 성과 개선에 도움을 주는 우수한 관행 특히 성장 속도 향상, 낭비 감소, 부서 간 혁신 프로세스, 고객 응대 혁신 프로세스 개선과 관련된 관행을 회사 전체가 공유할 수 있도록 장려하는 역할을 맡고 있다. 뿐만 아니라 CIG는 여러 사업부서의 공급업체들을 통합하는 역할도 담당하고 있다. CIG는 GE내에서 하나의 비즈니스 단위를 구성하는 IT조직 및 라이너에게 직접 보고하는 두 조직(공유 애플리케이션 및 공유 인프라를 담당하는 조직)과도 긴밀하게 협력한다. GE에서 IT는 기술과 서비스를 제공하는 것 이상의 역할을 한다. IT는 CIG구성원의 재능 및 IT자원 분배를 통해 기업 전략에 힘을 실어준다. GE의 기본 방침은 다른 종류의 개선을 모두 진행한 뒤에 기술을 접목하는 것이다. - 통합에서 IT의 역할 IT조직의 거의 대부분이 혁신 분산보다 전사적 통합 경험이 많다. 공통의 인프라, 공유 DB, 부서 간 또는 전사적 시스템 구축을 하려면 IT조직이 다른 그룹과는 다른 방식으로 주기적으로 회사 전체와 관련이 있는 업무를 진행해야 한다. IT담당자들은 프로세스와 데이터의 특성 및 이들 사이에 숨겨져 있는 상호 의존 관계 등 기업 활동에 대해 많은 지식을 갖고 있다. 업무 특성상 IT전문가들은 비즈니스 정보 및 프로세스 흐름에 관한 체계적인 시야를 확보할 필요가 있다. 한 CIO는 이런 얘기를 했다, “경영 팀은 비즈니스 통합이 어떻게 진행될지 잘 알고 있어야 한다. 그러나 IT조직은 좀 더 자세한 사항을 파악하고 그 내용을 잘 활용할 수 있어야 한다.” IT부문에서 가장 역량 있고 경험이 풍부하며 비즈니스와 기술을 모두 잘 알고 있는 전문가 가운데 상당수는 이미 프로세스 및 정보 통합 전략을 담당 하고 있다. 이들 중 일부는 EIG로 옮겨가 EIG의 핵심인재가 될지도 모른다. EIG업무를 진행할 때에는 아래와 같은 6가지 기술이 가장 중요하다. 다섯 번째 기술까지는 IT조직에서 자주 발견할 수 있지만 여섯 번 째 기술은 쉽게 찾아 볼 수 없는 만큼 높이 평가하고 양성할 필요가 있다. ① 비즈니스 프로세스 설계 및 개선에 관한 개념 및 방법 정통 전사적 통합 과정에서 극복해야 할 다양한 이해 관계에 대한 깨달음을 포함해 프로세스 사고 및 시스템 사고가 가장 중요하다. ② 연합 교육, 훈련, 비즈니스의 판도를 바꾸어 놓을 수 있는 야심 찬 프로젝트가 성공하기 위해 꼭 필요한 기타 활동들을 포함한 여러 부서의 협력 체제 구축 경험 ③ 구조 분석 역량 (특히 현재의 IT인프라가 전사적 통합을 장려하기 위해 어떻게 변해가야 할지에 대한 깨달음) 이미 널리 사용되고 있는 ERP 시스템의 가능성 및 한계를 이해하고, 한 단계 높은 수준의 통합을 위해 요구되는 것보다 기업의 기술 구조가 한 걸음 앞서 나갈 수 있도록 하기 위해 무엇이 필요한지 파악해야 한다. ④ 정보 관리의 전문성 비즈니스 활동 통합의 첫 단계로 데이터를 이론적으로 해석해 내는 역량이 필요한 경우가 많이 때문에 정보 관리의 전문성이 중요하다. 서로 다른 부서에서 근무하는 관리자들이 일관성 있는 정보가 모여 있는 정보의 바다를 통해 자신도 많은 이익을 얻을 수 있다는 사실을 깨달으면 처음부터 양질의 데이터를 제공하려는 의욕을 느낀다. ⑤ 프로그램 관리 경험 다양한 변화 전략에 포함돼 있는 수많은 프로젝트 및 활동을 계획, 조정, 측정해 본 경험으로 성공의 가장 중요한 요소는 바로 갈등 해결 프로세스를 내재한 조직 간 프로그램 관리 메커니즘이다. ⑥ 관계 관리를 위한 재능 비즈니스 지식, 기술에 대한 통찰력, 사람들이 수평적 통합의 가능성 및 혜택에 눈을 뜰 수 있도록 도와주고 통합을 위한 노력을 기울이게 장려하는 대인관계 기술 및 영향력 기술의 조합을 말한다. 기업 수준의 IT조직 및 사업부서 수준의 IT조직 등 대부분의 대기업에 속해 있는 IT조직은 이미 비즈니스 통합 프로젝트를 수행하고 통합 전략의 바탕이 되는 공유 정보, 애플리케이션, 기술 인프라를 개발 및 유지하는 일에 깊이 관여하고 있는지도 모른다. 전사적, 공급업체 통합, 고객 응대 시스템을 확보하고 있는 IT조직이 직면하는 가장 어려운 과제는 바로 사내 모든 부서를 아우르는 수평 통합을 추진하는 것이다. 특히 수평 통합의 범위가 점차 넓어지고 있어 문제가 더욱 심각해지고 있다. 그러나 수평 통합을 추진할 수 있을 뿐 아니라 추진해야만 한다. - 혁신과 통합의 만남 DIG와 EIG는 의미 있는 유사점을 지니고 있다. DIG와 EIG는 모두 다양한 역할을 맡고 있지만 이 두 그룹이 맡고 있는 역할은 모두 촉매제다. DIG와 EIG는 둘 다 직접적인 해결 방법을 제안하지 않지만 성공적인 관계, 효과적인 의사소통, 뛰어난 전문성을 바탕으로 리더십을 보여 준다. DIG와 EIG양 쪽 모두에서 인적 교류는 매우 중요한 역할을 한다. DIG와 EIG는 모두 사내의 변화 추진 담당자, 외부 파트너, 이해관계자 특히 고객과의 관계를 구축해 나가야 한다. 마지막으로 이 두 그룹 모두 고객 가치를 더하는데 집중해야 한다. 이것이 바로 성공과 실패를 가르는 가장 근본적 요소다. 이 두 그룹의 구성원은 대부분 3가지 언어를 유창하게 구사한다. 즉 비즈니스 언어를 유창하게 구사하며, IT언어를 이해하고 해석할 수 있으며, 관계 관리를 위해 반드시 익혀야 할 사회성 언어를 편안하게 구사한다. 이 두 그룹의 구성원들은 모두 조직에 대해 잘 알고 있어야 한다. 예를 들어 조직이 어떻게 움직이는지, 조직을 움직이게 하고 흔들어 놓는 사람은 누구인지, 해결책을 찾으려면 누구를 찾아가야 할지 잘 알고 있어야 한다. 이런 역량을 모두 보유한 사람은 그리 많지 않으며, 따라서 이런 인재를 확보하기 위한 경쟁은 치열하다. DIG나 EIG 모두 규모가 클 수도 없으며 클 필요도 없다. 회사 규모가 GE만큼 크다 하더라도 달라질 건 없다. 사내에서 이 두 그룹의 구성원을 선발한 다음 몇 년이 흐른 뒤 다시 일반 부서로 돌려보내 DIG나 EIG에서의 특별한 개발 경력을 실무에서 활용할 수 있는 기회를 열어주는 것이 가장 이상적인 방법이다. 두 그룹 모두 안정적으로 자금을 확보할 수 있을 때 큰 차이가 나타난다. DIG는 가능성 있는 혁신 프로젝트를 육성하기 위한 일정 수준의 초기 자금을 필요로 한다. EIG는 개별 사업부서에서 관심을 기울이지 않는 전사적인 통합 전략을 추진하기 위해 CEO와 같이 ‘최후의 수단으로 활용할 수 있는 자본가’가 필요할 수도 있다. 물론 사내에 협조적인 분위기를 조성해야 두 조직이 만들어지고 번창할 수 있다. 자금 지원은 곧 그만큼 많은 노력을 기울인다는 의미이기도 하다. 혁신과 통합의 가치를 믿고 지지하며, 이 두 그룹이 필요한 인재를 확보할 수 있도록 도움을 주는 CEO 또한 마찬가지다. 이 두 그룹이 공통점을 갖고 있긴 하지만 서로 활동하는 영역은 다르다. DIG는 기업이 새로운 운영방법을 고안해 낼 수 있도록 도와주는 반면, EIG는 기업이 성과 개선을 위해 운영 활동을 통합시킬 수 있도록 도와준다. DIG는 새로운 비즈니스 형태를 만들어내지만 EIG는 이미 만들어진 비즈니스를 토대로 전사적인 운영 모델을 만들어 낸다. DIG는 창의력과 다양성을 불어넣고 EIG는 조직이 흩어지지 않도록 한다. 뿐만 아니라 DIG와 EIG는 서로 다른 사명을 갖고 있으며, 어떤 그룹에 속해 있느냐에 따라 구성원 및 리더의 성격도 달라진다. 그러나 DIG와 EIG가 힘을 보탤 때 기업이 앞으로 나아갈 수 있으며, 성장을 추구하는 기업이라면 혁신과 통합 양쪽 모두에서 경쟁업체를 앞서야 한다. (Full Article in English) In the continuing quest for business growth, many CEOs are turning to their CIOs and IT organizations because technology is essential to two compelling sources of growth: innovation and integration. Innovation, of course, is doing new things that customers ultimately appreciate and value—not only developing new generations of products, services, channels, and customer experience but also conceiving new business processes and models. Integration is making the multiple units, functions, and sites of large organizations work together to increase capacity, improve performance, lower cost structure, and discover opportunities for improvement that don’t appear until you look across functions. Together, innovation and integration allow an enterprise to engage more customers and bring more goods and services to market. Successful innovation often depends on the ability to coordinate efforts across organizational boundaries because innovations reach sufficient scale and impact only when integrated into the larger operations of the corporation. Neither pursuit is optional, in good economic times or bad, because stagnation on either front can doom a business, and success in both is the best guarantee of thriving. Companies rely on IT as a catalyst, enabler, and component of the new products, services, channels, processes, and business models, as well as the way to encourage innovators to collaborate. And with its extensive experience working at the heart of major business-change initiatives of all kinds—implementing common infrastructures, shared databases, and cross-functional and enterprise systems—IT is often the corporation’s de facto center of expertise in business integration. Our research confirms this. We had noticed several years ago that some CIOs were being asked to wear more than one executive hat. So, in 2006, with the aid of Nicholas Vitalari of nGenera, Keri Pearlson of KP Partners, and Espen Andersen of the Norwegian School of Management and other colleagues, we began investigating the roles of the contemporary IT organization in 24 major, often global, U.S. and European corporations. We talked with many of these CIOs directly, examining the additional roles they and their IT organizations were being asked to play, and discussed the business strategies and drivers behind these roles. We found that 12 of the 24 were charged with improving horizontal integration of the business, and a third were focused on their corporations’ innovation and growth initiatives. A few were focused on both innovation and integration. CEOs today are asking their CIOs and IT organizations to play bigger roles in the growth agenda by providing the tools for collaborative innovation; by participating in innovation initiatives of all kinds; by building an integrated platform of business processes, information, systems, and technology; and by sharing their experience and expertise in how to improve the “horizontal discipline” of the corporation. So even as much of the traditional work of IT has been automated, commoditized, and readily outsourced, today’s innovation and integration challenges are drawing IT deeper than ever into the central nervous system of the corporation. But the work involves sometimes daunting challenges because business innovation and integration have something else in common—both are still “unnatural acts” in most large corporations. Businesses are better at stifling innovation than at capitalizing on it, better at optimizing local operations than at integrating them for the good of the enterprise and its customers. The larger and more complex the organization, the stronger the status quo can be in repelling both innovation and integration. Thus, large corporations need active, technology-enabled agencies to promote innovation and integration—to overcome obstacles, focus effort, and let the unnatural acts become more natural. Without such agencies, innovation and integration won’t spread far enough or fast enough throughout a large company to keep pace with smaller, younger, more technology-based competitors to whom innovation and integration come much more naturally. Specifically, we recommend the formation of two agencies: • A distributed innovation group (DIG), which doesn’t “do” innovation but rather fosters and channels it. Innovation is an inherently distributed activity, encompassing innovators across and outside the corporation. The DIG serves as the center of expertise for innovation techniques, scouts for new developments outside the company, and provides experts for internal innovation initiatives. And it deploys technologies and methods that facilitate collaboration and innovation. What a Distributed Innovation Group Does (Located at the end of this article) What a Distributed Innovation Group Is Not (Located at the end of this article) • An enterprise integration group (EIG), dedicated to the horizontal integration of the corporation. It picks from among competing integration projects and provides resources that enable them to succeed. It develops the architecture and management practices that make business integration easier over time. It may also manage a portfolio of integration activities and initiatives; serve as the corporation’s center of expertise in process improvement, large-project management, and program and portfolio management; and provide staff and possibly leaders for major business integration initiatives. What an Enterprise Integration Group Does (Located at the end of this article) What an Enterprise Integration Group Is Not (Located at the end of this article) Sometimes these groups report to the CIO; sometimes they do not. Either way, they are home to some of the corporation’s most capable and experienced IT professionals, as well as many traditional IT activities that are key to each group’s respective mission. Information technology has long been a catalyst of business innovation and an essential part of the glue that enables large organizations to function coherently. However, few large corporations have systematically leveraged technology and technologists for these two purposes. In the quest for growth, they must. Challenges of Innovation Innovation doesn’t come easily to large corporations. Many set ambitious goals to earn a significant percentage of revenue from recently introduced products, services, and channels only to find their R&D productivity actually decline. The common recipe for increasing innovation predominantly focuses on generating and vetting new ideas. But that’s not the problem: Large corporations generate plenty of ideas. Too many, in fact. They well up everywhere—in interactions with customers, working with business partners, fixing operational glitches. The problem is harvesting them, allocating the company’s vast resources to them, and managing their development in a coordinated and efficient way. Nobody has a monopoly on innovation in large companies anymore. No organizational unit can be the innovator. What’s more, too many innovations are stalled by business-as-usual resistance, and corporations cannot rely entirely on a free market of emerging ideas to overcome that resistance. They need an agency that will recognize and promote innovation, one that will convert corporate scale into an asset rather than a hindrance to innovation initiatives. That’s the purpose of a distributed innovation group. Why Form Another Innovation Group? The DIG deploys entrepreneurial analysts to promote innovation in a variety of ways: • Scouting for ideas with potential for the company. This involves networking, participating in brainstorming and problem-solving sessions, and working with customers to identify their needs. It also involves being on the lookout for technologies that have already been acquired for one (often quite narrow) purpose that might be applied for other purposes. Scouting is as much about uncovering the untapped potential of latent ideas as discovering new ones. • Constantly scanning the external environment for emerging technologies and their applications. This means researching technology trends, working with leading-edge vendors, monitoring the experiences of early adopters, and recognizing the potential of small-scale, experimental IT applications. • Facilitating participation in “ideagoras”—the online marketplaces for problem solving. For example, InnoCentive’s extensive network of professional and hobbyist scientists tackles and solves business problems for such companies as Eli Lilly (InnoCentive’s original funder), DuPont, Boeing, and Procter & Gamble. • Acting as a center of innovation expertise that advises business units on managing portfolios of innovation initiatives; on conducting business experiments, rapid prototyping, and iterative development; and on the use of business analytics to discover new patterns in customer behavior and potential business-performance improvements. • Publicizing promising innovations and their progress toward implementation throughout the enterprise, sparking creativity by example. At Procter & Gamble, nascent innovations are posted in a catalog so managers can screen them for potential. Johnson & Johnson and financial services firm Skandia have long held senior management conferences to communicate innovations from one business unit to the others. • Serving as a temporary home for developing pilots or prototypes of promising innovations that need an extra push to get the early traction they deserve. This approach can provide resources and skills not available in the business unit that came up with the idea. It also can effectively overcome typical organizational barriers, such as insufficient seed funding, reluctance to be diverted from everyday business, and lack of faith in a new idea. It makes sense to combine this range of activities under the purview of a dedicated agency because the catalytic skills required to cultivate innovation are too scarce and expensive to duplicate throughout the enterprise. Some of these activities may already be performed well here and there within the corporation. R&D may house a center of expertise in innovation techniques, for instance, or a business unit may routinely watch for emerging information technologies to incorporate into its particular products and services. The DIG does not replace or subsume these organizations; rather, it works with them, complementing their resources to help maximize their performance. The DIG should be staffed with business-IT hybrids—people with sufficient depth in specific business processes to sharply focus innovation in those areas. Even though we refer to the DIG as a “group,” it is decidedly not a centralized staff function. Its members should be widely dispersed across the enterprise. But they must be full-time agents of innovation, with no other day job. And they must be networked together. Perhaps more than any other part of the business, the DIG must be adaptable, keeping its most skilled analysts deployed where the innovation action is. To whom should the DIG report? If innovation is high enough on the corporate agenda, it should answer to the CEO. Otherwise, it might report to the R&D executive or perhaps to a business-unit or process executive committed to driving innovation across the enterprise. If there is no prior claim, the DIG can report to the CIO—an effective solution given the role IT plays in product, service, and process innovation and how important the new generation of collaboration technologies is to enabling distributed innovation. The Innovation Group in Action One of the most successful efforts to distribute innovation across a major corporation was detailed by Larry Huston and Nabil Sakkab in “Connect and Develop: Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation” (HBR, March 2006). Among major corporations, P&G was quick to recognize the necessity and potential of distributed innovation, and the results have exceeded the company’s ambitious goals. Connect and Develop is a program P&G initiated when, in 2000, the CEO and chief technology officer challenged R&D and the corporation at large to find new ways to innovate, with the goal of acquiring 50% of new product ideas from outside the company by 2010. Among other things, Connect and Develop involves deploying 70 “technology entrepreneurs” worldwide to scout for ideas and participate in a variety of external networks for generating innovations and solving problems. It also incubates promising candidates until they are embraced by the business units best able to commercialize them. Connect and Develop does not replace internal R&D; it leverages R&D by expanding the reach of P&G’s innovation process and product development pipeline. Using this approach, P&G was able to raise the rate of new product ideas originating outside the company from about 15% in 2000 to 50% in 2007 (three years ahead of schedule). At the same time, R&D productivity doubled, the innovation success rate more than tripled, and the company’s innovation portfolio grew more than fourfold. P&G is hardly alone in creating a distributed innovation strategy. We see many variations on the DIG theme. Nokia, for example, has moved from a closed, proprietary innovation approach to an open, collaborative process, incorporating not only customers, suppliers, academics, inventors, and innovation labs but also technology start-ups, the open source community, and competitors. Nokia now shares much of its product architecture with development partners, and its website serves as the coordination point for a wide range of collaborative projects and innovation challenges. At Royal Dutch Shell, corporate and business unit “GameChanger” teams use seed funding to sponsor innovations—often radical, ambitious, or long-term—that would otherwise be orphaned. The program began as a course correction. In the mid-1990s, Shell was reducing layers of management and focusing R&D on only the immediate priorities of the operating companies. But in 2000, the corporation was prescient enough to charter a small group, funded with 10% of the corporate R&D/technology budget, to promote and support longer-term innovation. The approach was prompted in part by Gary Hamel’s “Bringing Silicon Valley Inside” (HBR, September–October 1999). Anyone could come to the group with a research or innovation proposal to seek funds for a proof of concept. Each proven idea moved to R&D or to an operating company for second-stage financing. Today there are GameChanger groups in Shell’s Exploration & Production, Chemicals, Oil Products, IT, and Corporate units. At first they focused only on receiving, vetting, and initially funding innovative ideas. But their roles have expanded to incorporate innovation scouting, facilitating the development of ideas, and knowledge transfer. For any proposed innovation, the GameChanger group provides a coach who helps develop the value proposition, works with the originator to design and follow a process to prove the concept (in a lab or in the field), and contracts with suppliers or universities for additional assistance when needed. Beyond individual projects, innovation scouting includes organizing idea-generation workshops to further strategic initiatives. As a result of one such workshop, Shell moved early on to develop a biofuel that would not rely on foodstuffs as source material. A current initiative is working on ways to get at “stranded gas” (gas that’s been discovered but cannot be extracted owing to its location and the economics of getting it to market). Thus, GameChanger today is proactive and interactive, not just reactive to innovation proposals. The 10% of the R&D budget that goes to GameChanger initiatives incubates as many as 30% of Shell’s R&D projects. GameChanger groups are small; E&P’s is the largest, with 12 members. Each group reports to its unit’s chief technology officer, and the corporate group, under the leadership of Leo Roodhart, coordinates the others. Half the people who staff these groups are very experienced senior executives who have led big departments, have traveled around Shell, know who is who, and are now looking for intrapreneurial excitement. The others are bright youngsters who rotate through GameChanger groups for about two years and then move back into the business. GameChanger, business strategy, and business scenario staffs collaborate with one another through an online innovation network. GameChanger had an initial no-interference charter for six years. It showed results long before the charter expired and today enjoys a secure budget, senior staff support, and the reputation for driving value through innovation. IT’s Role in Fostering Innovation Three types of IT capabilities are especially important to distributed innovation: • Up-to-date understanding of emerging technologies and insight into trends, especially how technologies are converging to create radically new possibilities (for instance, the ability to finely target marketing efforts using a combination of customer analytics and cell phones or PDAs with GPS capability). To stay current, group members constantly conduct research, maintain collaborative relationships with vendors and industry watchers, and observe how applications are being adopted in other businesses and industries. • Mastery of iterative and experimental application development methods, including the creation of robust business simulations. The DIG must work with business partners to rapidly build prototypes for both proof of concept and perfecting through testing. • Facility with information dissemination and collaboration technologies, including groupware, social-networking systems, intranet-based forums, knowledge exchanges, and Web 2.0 tools such as wikis and blogs. In the meantime, the rest of the IT organization is not sitting idly on the sidelines. It has three key innovation duties: • Providing technology tools and infrastructure to support innovation initiatives. Primary among these are connection and collaboration software, databases and knowledge management systems, and analytical tools. Especially valuable are information directories and repositories of application modules, which IT constructs and disseminates to innovators, who can then recombine them for new uses. • Providing skilled technical people for all substantial innovation initiatives (if not right from the start, then as soon as projects show promise) to help optimize product design and anticipate scaling issues. • Rapidly incorporating the new innovation’s information, systems, technology, and business logic into the corporate infrastructure. This not only enables the innovation to be operationalized and achieve production scale but also makes the new business components quickly available for future innovations. Challenges of Enterprise Integration Customers today expect responsive product development, order fulfillment, service, and administrative backup. That requires a company’s operations to be coordinated and internally transparent. Businesses know this but frequently are deterred from accomplishing it by entrenched silo mentalities, a lack of executive courage, and the difficulty and expense of large-scale integration projects. In response to the integration pressure, many corporations have begun to “federalize” their organizational structures and operating models. Even (and sometimes especially) where business units have traditionally been highly autonomous, corporations are finding that they need to institute horizontal processes and shared services to improve operational efficiency, maximize talent and expertise, and raise the level of customer service, particularly where markets overlap. By definition, this can be neither led nor facilitated from any one silo. It requires a corporate mechanism that can overcome traditional silo resistance through its mandate and capabilities. That’s the work of an enterprise integration group. How an Enterprise Integration Group Works An EIG is charged with seeking and facilitating necessary or breakthrough business integration projects designed to radically improve the company’s performance in the eyes of current and potential customers. Without such assistance, the different silos of an enterprise typically lack the will, know-how, and incentives to pursue enterprise integration initiatives. An effective EIG: • Manages the corporate portfolio of integration activities and initiatives. This starts with cultivating relationships throughout the corporation, as well as with customers, suppliers, and business partners, to identify business integration needs and opportunities and direct appropriate resources to them. Most often, these opportunities involve addressing difficulties customers are experiencing, fixing problems that cripple operational efficiency, or identifying breakthrough propositions to improve competitive position. • Serves as the corporation’s center of expertise in process management and improvement, large-project management, and program and portfolio management. As such, it oversees process improvement activities like Six Sigma and lean manufacturing. And it disseminates experience and best practices across the enterprise. • Contributes staff to major business integration initiatives—sometimes leaders, always coaches. These individuals bring a comprehensive, end-to-end perspective to process development and program management. They provide whatever skills may be lacking in terms of process thinking and design, organizational change requirements, job and skills retraining, new performance metrics, and necessary information systems and technology infrastructure. (To determine which skills your organization might lack, see the exhibit “What Integration Capabilities Do You Need?”) What Integration Capabilities Do You Need? (Located at the end of this article) • Is responsible for enterprise architecture—the overall configuration and managed evolution of the company’s business processes, information, and technology. Enterprise architecture is a foundation for business integration, and yet it’s often managed separately by each function. The EIG is a natural home for the development, maintenance, and proactive management of a comprehensive architecture. • Anticipates how operations might work in a more integrated fashion in the future and what management changes that might require. Failure of anticipation is the Achilles’ heel of business integration initiatives: All too often, new enterprise systems or other capabilities are installed, and then people begin ever so slowly to learn how to manage differently. The EIG must be in the education business, helping managers envision and prepare for the ramifications of horizontal integration. One of the biggest challenges in forming an EIG may be gathering the right staff. You need people with a broad understanding of every piece of the business who can look at the enterprise systemically. You also need people with experience in areas like enterprise-system implementation and information architecture. You need people with pragmatic coaching skills, who can guide business partners through the design, implementation, and deployment of newly integrated processes. Finally, you need people with very strong relationship-building skills, because business integration demands more than just a consensus about how things should work; it demands a commitment to operate differently so that the horizontal entity can become more than the sum of its parts. If horizontal integration is a sufficiently urgent strategic imperative, the EIG should report to the CEO. More commonly, it reports to the COO (or equivalent executive). Alternatively, in companies with IT organizations that have extensive experience in successfully implementing enterprise and cross-functional systems, the EIG might well report to the CIO. In fact, we’ve found in our research that in companies where the CIO is asked to assume an additional business role, it’s often to lead a major integration initiative, a horizontal organization such as shared services, or a management process such as business reengineering or program management. Enterprise Integration at General Electric Many large corporations have put components of an EIG in place, often starting with a center of expertise in process management. Merck, for instance, has a global services organization that integrates process, technology, and program management. Lean manufacturing, Six Sigma, change management, and other business improvement services are part of its responsibilities. At SunTrust, the CIO’s purview includes enterprisewide program and project management, process reengineering, Six Sigma, and horizontal integration. The “customer-enabled British Airways” (ceBA) unit was charged with process simplification, e-commerce initiatives, and channel integration at the airline. As a result of its work, these have become fully integrated into BA’s regular business operations, and online selling and servicing are now mainstream channels for the carrier. One of the most comprehensive approaches we’ve found is the Corporate Initiatives Group at General Electric, which demonstrates the difference an EIG can make even for a highly diversified corporation. GE is well known for its 20-year history of success with an evolving set of process improvement methods, including its workout and Six Sigma programs. Less well known are GE’s 20 years of success driving cross-business income-growth initiatives. In the 1980s, the Corporate Initiatives Group (CIG) focused on mergers and acquisitions. In the 1990s, its targets were sourcing, Six Sigma, and e-commerce. Now it’s centered on the customer. The group reports to Gary Reiner, GE’s corporate CIO, and is responsible for horizontal integration within and across all of GE’s major business units. All 20 members of the CIG have both operating and consulting experience; some have been hired from top consulting firms. Individuals typically stay with the CIG for one or two years and then move into an operations capacity. Current CIG members might work on such customer initiatives as net promoter scores (a measure GE uses to ensure it’s meeting customer needs), lean workouts (two-week exercises aimed at reducing cycle times of various types), and sourcing and supply chain initiatives. Here’s one example of the benefits the CIG group has generated by conducting a well-focused and coordinated lean workout exercise. A GE company was providing private-label financing for retailers. It took 63 days from the time the contract was signed until the retailer was able to let a customer finance a purchase. This delay was expensive. After the CIG conducted a series of six lean workouts, the company was able to reduce that time to one day. The company then launched a marketing campaign touting its newly acquired quick-turnaround ability, which it successfully used to drive new business. The CIG has also used lean workouts to improve internal processes. As an example, GE reduced the cycle time of the hiring process—from identifying a candidate to putting him or her to work—by 70%, from 102 days to 30. The CIG also shares best practices throughout the corporation, especially those that involve accelerating growth, reducing waste, or improving cross-functional, customer-facing, and innovation processes. And it is a driving force behind the consolidation of various business units’ suppliers. The CIG works closely with business-unit IT organizations and with the other two corporate units—shared applications and shared infrastructure—that report to Reiner. At GE, IT does more than provide technology and services; it helps drive corporate initiatives through the talent of the CIG staff and the allocation of IT resources. Its policy is to apply technology only after other improvements have been made. IT’s Role in Integration IT organizations almost invariably have much more experience with enterprise integration than with distributed innovation. Implementing common infrastructure, shared databases, and cross-functional and enterprise systems requires IT organizations to work across the corporation on a regular basis in a way that other groups rarely do. IT people have intimate knowledge of the workings of the company, including the idiosyncrasies and hidden interdependencies between processes and data. Their work requires them to take a systemic view of business-information and process flows. As one CIO told us, “The executive team knows how business integration is supposed to work, but IT sees the detail level and can leverage that understanding.” Many of the most capable and experienced business-technology hybrids in IT are probably already working on process and information integration initiatives. Some of them will migrate to, and perhaps form the kernel of, the EIG. Six sets of skills are central to the work of an EIG. The first five are often found in IT organizations. The sixth is rarer—and needs to be cherished and nurtured. • Familiarity with the concepts and methods of business process design and improvement. Process and systems thinking are essential here, including recognizing all the diverse and sometimes conflicting interests that enterprise integration has to overcome. • Experience with cross-functional systems implementation, including the associated education, training, piloting, and other activities necessary for ambitious business-change projects to succeed. • Competence in analyzing architecture—in particular, recognizing how current IT infrastructures may have to change to facilitate enterprise integration. This includes understanding the potential and limitations of ERP systems already in use and what it takes to keep the company’s technology architecture one step ahead of the business’s needs for further integration. • Expertise in information management—because very often the first step in coordinating business activities is rationalizing their data. When managers in different units realize that they can benefit from a larger pool of common, consistent information, they’re motivated to provide good data from the start. • Experience with program management—the planning, coordination, and measurement of the many projects and activities involved in a multidimensional change initiative. Crucial to success are cross-organizational program governance mechanisms that contain built-in conflict resolution processes. • A talent for relationship management—the combination of business knowledge, technological insight, and interpersonal and influence skills needed to open people’s eyes to the possibilities and benefits of horizontal integration and to enlist their commitment to making integration happen. The IT organizations in most large businesses, including both corporate and business unit IT groups, are probably already deeply involved in executing business integration projects and developing and maintaining the shared information, applications, and technology infrastructure upon which these initiatives depend. Often the most challenging work IT organizations do—with enterprise, supplier-integration, and customer-facing systems—is in support of horizontal integration across the business and, increasingly, beyond its boundaries. But they can and should do more. (See the sidebar “Three Technology Management Imperatives.”) Three Technology Management Imperatives (Located at the end of this article) Innovation Meets Integration Distributed innovation and enterprise integration groups are similar in important ways. In their multifaceted roles, each is a collection of catalysts. Neither group offers direct solutions, but each provides leadership through successful relationships, effective communication, and targeted expertise. Networking is an essential activity for both: In equal measure, DIG and EIG need to connect and build relationships with internal change agents and with external partners and stakeholders (especially customers). And, ultimately, both groups need to focus on adding customer value—the fundamental test of success or failure in all of their initiatives. Most members of both groups must be trilingual—fluent in the language of business, able to understand and translate the language of IT, and at ease with the natural language of sociability, which is indispensable to relationship management. They also need to know the organization—how it works, who the movers and shakers are, and whom to ask for help in finding solutions. These are rare beings, and competition for their services will be high. Hence, neither the DIG nor the EIG can be very large—nor do they need to be, even in a corporation the size of General Electric. Ideally, the members of these two groups will be drawn from the business and after a few years will return to operational roles, having benefited from the extraordinary developmental experience of DIG or EIG work in between. In both cases, guaranteed funding makes a difference. The DIG will require some level of seed funding to nurture the candidate innovations. The EIG may need a “financier of last resort” (such as the CEO) to invest in integration initiatives to which the business silos are not fully committed. Both groups, of course, will be established and flourish only if the corporate climate is conducive. Funding demonstrates commitment. So does a CEO who believes in and advocates both innovation and integration and supports the groups in drawing the talent they need. Despite their commonalities, the two units operate in different spheres. The DIG enables the corporation to devise new ways to operate; the EIG enables the corporation to coordinate its operations to improve performance. The DIG creates new business variations; the EIG takes yesterday’s new variations and folds them into the operating model of the enterprise. The DIG injects novelty and variety; the EIG battles against fragmentation. Thus, the DIG and EIG have different missions, and the personalities of their staffs and leaders will reflect their respective orientations. But together they enable the corporation to evolve. And the company pursuing growth must excel at both. What a Distributed Innovation Group Does • Scouts for new ideas and untapped potential in current technologies • Scans the external environment for emerging technologies • Facilitates participation in idea forums • Acts as a center of innovation expertise • Publicizes promising innovations • Funds and serves as an incubator for promising innovations What a Distributed Innovation Group Is Not • An R&D group dedicated to product and technological discovery • A monopoly innovation function charged with enacting all stages of the innovation process • A systems-development or corporate-venturing unit • An office-bound centralized staff unit that sets policy and monitors performance What an Enterprise Integration Group Does • Manages the corporate portfolio of integration initiatives • Serves as the corporation’s center of expertise in process management and improvement • Provides staff to major business-integration initiatives • Is responsible for enterprise architecture • Anticipates how operations might work in a more integrated fashion in the future What an Enterprise Integration Group Is Not • The implementation unit for enterprisewide processes • A unit available for any process-redesign project • Solely a systems development unit What Integration Capabilities Do You Need? As you charter an enterprise integration group, define its work, and anticipate how it should interact with other units that operate horizontally in your company, start with this list. Ask yourself to what extent your organization has already mastered the capabilities—from governance to change leadership—that successful horizontal integration requires. Then configure your EIG to fill in the gaps. Governance Instituting formal structures, principles, and decision rights that enable agreement and alignment with strategy Relationship Management Building organizational connections and resolving the tension between local performance requirements and the need for corporate coordination Program Management Ensuring that complex initiatives and changes dovetail with one another through the coordination of objectives, resources, and interdependencies Architecture Making sure that technology infrastructure and information flows are always ready for the next stage of integration Process Skills Having superior talent in the disciplines of process measurement, process management, and change management Change Leadership Having leaders available at the team, integration project, business unit, and corporate levels Three Technology Management Imperatives The success of distributed innovation groups and enterprise integration groups depends on more than technological skills. It demands a comprehensive IT management strategy and infrastructure consisting of three elements. Business Platform IT must develop, organize, and manage information and technology assets as a platform of modular, reusable components rather than as a limited-purpose information system. Such components can be modified, combined in novel ways, and put to creative uses, thus allowing business innovation to flower. Because the modules are inherently interoperable, they naturally facilitate horizontal integration. This approach is, of course, not new. Information systems and infrastructures have been migrating in this direction for years, and it’s the basic architectural principle of the internet. But slow migration is no longer viable for a business that strives to excel at innovation and integration. Outside Services To focus key IT staff on business integration and innovation—as well as to compensate for shortages of skilled staff—corporations must increasingly rely on external IT services. The global market for technology outsourcing has matured in capacity, quality, and flexibility. Outside providers have better access to talent, lower costs, and more incentive to remain technologically current in their areas of expertise. Thus it becomes hard to justify keeping commodity activities in-house. Web 2.0 The corporation must embrace the latest generation of tools for flexible communication and collaboration. These tools enable people to collect, share, and productively use more sources and kinds of information—conversations, opinions, and know-how expressed in audio and video, for instance, not just text and data records. They can spur creativity and help coordinate both formal and ad hoc interactions, and hence should form much of the tool kits of both the innovation and integration groups.

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