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Title 창조적 모방가
Name ES GROUP 기획실 조회수 2577 Date 2010-05-31
[Cover Story] 창조적 모방가 `Imovator` 가 돼라

따라 해도 따라잡을 수 있다…단, 정말 제대로 베껴야 한다

"먼저 된 자로서 나중 되고 나중 된 자로서 먼저 될 자가 많으니라."

성경의 마태복음에 나오는 구절이다. 삼성만큼 이 구절이 실현되기를 간절히 바라는 기업도 없을 것이다. 삼성이 최근 23조원을 쏟아붓겠다고 밝힌 5대 신수종 사업에서 삼성은 후발주자, 즉 `나중 된 자`이기 때문이다.

태양전지와 바이오제약, 자동차용 전지, LED, 의료기기 등 삼성의 5대 신수종 사업은 이미 글로벌 기업이 활발히 진출한 분야다. 태양전지는 큐셀 등 유럽ㆍ일본ㆍ미국 기업들이 시장을 선점했고 바이오복제약은 머크 등 글로벌 제약사들이 이미 시장에 진입해 있다. 자동차용 전지는 국내에서도 LG화학이 앞서 있는 것으로 평가된다.

따라서 삼성으로서는 `먼저 된 자(큐셀ㆍ머크 등)가 나중되고, 나중된 자(삼성)가 먼저 되기`를 간절히 바라는 게 당연하다.

그렇다면 삼성의 전략은 어떠해야 할까. 오데드 센카 미국 오하이오주립대 교수의 성공 방정식을 따른다면 모방가(imitator)와 혁신가(Innovator)의 합성어인 `이모베이터`(Imovator)가 돼야 한다. 삼성 같은 후발 기업은 선도 기업의 비즈니스 모델과 제품을 `모방`하되 점진적인 `혁신`을 통해 차별화된 경쟁력을 확보하는 `이모베이터` 전략이 필요하다는 뜻이다.

단순히 선도 기업만을 모방하는 것만으로는 불충분하다. 산업의 경계선을 뛰어넘어 글로벌 차원에서 모방의 대상을 찾아야 한다.

센카 교수에 따르면 삼성전자는 이미 `이모베이터`의 DNA를 갖고 있다. 반도체 분야에서 △도시바 등 일본 기업을 타깃으로 적절한 모방전략을 구사했으며 △폭넓은 생산 경험이라는 강점을 활용해 공장 건설에 필요한 기간을 절반으로 줄이는 혁신으로 반도체 시장에서 승자가 됐다. 그러나 현실에서는 혁신만이 지나치게 강조된다. 대다수 기업들이 체계적인 혁신 전략을 세우기 위해 노력하지만, 정작 중요한 모방을 위한 전략이 없다. 이 때문에 숱한 기업들이 시장에서 패자로 전락한다.

미국 기업이 80년대 일본에 경제적 패권을 내주었으며 일본 기업이 90년대 후반부터 어려움에 빠진 데는 혁신에 과잉 집착했기 때문이라는 주장도 나온다.

80년대 말에 미국의 혁신기업들은 과거 첫 제품을 내놓고 시장을 선도한 대부분의 분야에서 모방가인 일본 기업에 시장을 내주었다. 일부 경제학자들은 일본은 창조적 모방가인 반면에 미국은 서투른 모방가이기 때문이라고 분석했다.

경제학자 네이선 로젠버그는 "일본 기업이 모방을 기초 삼아 작고 점진적인 개선을 통한 개발 활동에 집중한 반면, 미국은 혁신에 집착해 모든 에너지를 연구에만 쏟았다"고 지적했다.

그러나 역설적으로 90년대부터는 일본이 되레 모방보다는 혁신에 과잉 집착하고 있다. 모방의 능력을 상실해 `이모베이터`의 능력을 잃어버리고 있다는 뜻이다. 일본이 최근 글로벌 시장에서 `이모베이터`의 DNA를 갖고 있는 한국 기업에 점점 시장을 빼앗기고 있는 것도 이와 무관하지 않다.

센카 교수는 오늘날을 `모방의 시대(Age of imitation)`라고 강조한다. 글로벌화로 모방가들의 숫자가 급증했으며 지식의 체계화(codification)로 지식 이전이 쉬워졌다. 전략적 제휴, 모방 클러스터 확산 등으로 대규모 모방이 가능해졌다. 덕분에 모방의 속도가 더욱 빨라져 80년대 크라이슬러가 개발한 미니밴이 모방되는 데는 9년이 소요됐지만, 최근 GM이 개발한 소형 차를 중국 기업이 모방하는 데는 겨우 1년이 걸렸을 뿐이라고 센카 교수는 하버드 비즈니스리뷰와 인터뷰에서 밝혔다.

이처럼 모방이 급속도로 확산되는 오늘날에는 체계적인 모방 전략 수립이 기업에 더욱 절실해진다. 매일경제는 센카 교수가 제시하는 모방의 핵심 전략을 자세히 소개한다.







모두가 혁신을 부르짖을때 그는 과감히 모방을 외쳤다

오데드 센카 美 오하이오주립대 교수
혁신할땐 전략에 골몰하면서 모방할땐 왜 전략없이 덤비나




오데드 센카 미국 오하이오 주립대 경영대 교수는 `모방`을 기업 전략의 핵심 키워드로 끌어올리는 발상 전환을 해냈다. 대부분 경영 이론가들이 혁신을 강조하는 상황에서 `모방`을 최소한 `혁신`과 동급으로 다루어야 한다는 이론을 제기했기 때문이다.

기업에 모방의 가치는 엄청나다. 그러나 모방을 전략적으로 활용하는 기업은 드물다. 오히려 많은 기업들이 다른 기업의 성공 사례를 모방하려다 큰 실패를 겪곤 한다.

오데드 센카 미국 오하이오 주립대학교 교수는 6월 중순 하버드 경영대학원 출판사를 통해 발간 예정인 `모방가들(Copycats)`이라는 책을 통해 기업에 체계적인 모방 전략을 제시하고자 한다.

매일경제는 센카 교수로부터 책의 원고를 미리 받아 모방의 핵심 전략을 정리해 소개한다. 모방을 장려하는 마인드를 구축하고 `4W1H전략`을 실천에 옮기자는 내용이다. 4W1H는 모방할 산업(Where)과 기업(Whom), 구체적인 대상(What)을 찾아내 적절한 시점(When)에 효과적인 방법(How)으로 모방을 실행하자는 뜻이다.

많은 기업들이 모방을 숨기려 한다. 연구개발(R&D) 부서의 능력이 뛰어나고 신제품을 많이 출시한 기업일수록 모방에 대한 거부감이 강하다. 외부 아이디어의 점진적인 개선마저 `단순한 복제(copy)`라고 폄훼하고 내부에서 개발한 아이디어만을 중요시한다.

이 같은 오만한 태도야말로 성공적인 모방을 가로막는 요인이라는 게 칼 코트 전 바텔 최고 경영자(CEO)의 얘기다.

센카 교수는 모방을 격려하는 마인드를 구축하기 위해 성과에 기반한 평가 시스템을 구축하라고 제안한다. P&G처럼 모방과 혁신의 예상되는 성과를 비교 평가해 더 높은 성과를 낼 수 있는 아이디어를 채택해야 한다는 뜻이다.


◆모방할 산업이 어디인가
= 어떤 산업은 모방이 쉽고 어떤 산업은 모방이 어렵다. 경영사상가 피터 드러커는 하이테크 산업은 모방이 쉽다고 말한다. 선도기업이 기술에 초점을 맞추는 경우가 많기 때문에 후발주자가 기능은 떨어져도 고객 수요에 맞는 모방 제품을 만들어 성공을 거둘 수 있다.

반면 전자 결제 시스템 등 복잡한 서비스 산업은 모방이 어렵다. 이런 때는 다른 기업과 전략적 제휴를 통해 모방의 역량을 강화할 필요가 있다.

◆모방할 기업은 누구인가

= 비슷한 업종에서 성공한 기업을 벤치마킹하는 전략은 매우 불충분하다. 쉽게 눈에 띄는 그럴듯한 요인만을 모방하려다 낭패를 볼 수 있어서다.

다른 나라, 다른 산업에 속한 소규모 기업도 찾아내 모방의 대상으로 삼아야 한다.이를 두고 센카 교수는 `유력한 용의자`(Usual Suspect) 대신 `숨겨진 용의자`(Unusual suspect)를 찾아야 한다고 말한다.

실제로 모방에 능한 기업들은 다양한 산업에서 모방할 대상을 찾아낸다. 의류 회사인 `더 리미티드`는 항공회사의 신용카드 결제 시스템을 모방했다. 최근에는 화장품 회사인 에스티 로더부터 종합 가정용품 제조업체인 P&G까지 다양한 회사로부터 좋은 아이디어를 찾아내려 한다.

P&G는 가상 컴퓨터 모델을 구축하기 위해 자동차 회사와 항공사를 연구했다. 의료기업인 카디널 헬스는 식품 회사의 공급 채널을 조사했다. 센카 교수는 "P&G와 구글은 서로에게 배우기 위해 인력까지 교환하기도 했다"며 "다른 산업에서 모방할 기업을 찾는 관행은 일반적인 현상"이라고 말한다.

모방에 능한 기업을 다시 모방하는 것도 좋다. 삼성전자는 미국 반도체 회사를 모방한 일본 도시바를 모방 대상으로 삼았다.

그러나 여러 기업을 한꺼번에 모방하기란 매우 어렵다. 인도 타타 자동차의 앨런 로즐링 최고 전략가는 버크셔 해서웨이와 GE, 미쓰비시 등 여러 기업에서 아이디어를 빌리려 하지만 역효과를 낳을 가능성이 높다.

◆모방 대상을 구체화하라
= 모방할 비즈니스 모델 또는 제품, 서비스, 프로세서 등을 찾는 과정이다. 이는 다른 기업의 `베스트 프랙티스`를 찾으라는 얘기가 아니다. 베스트 프랙티스가 자신에게는 들어맞지 않는 경우가 많다.

모방 대상을 구체화하려면 기업의 성공과 실패를 둘러싼 맥락과 전후 사정을 이해해야 한다. 이를 두고 센카 교수는 `맥락짓기(contextualizing)`의 역량을 키워야 한다고 말한다. 미국의 중저가 항공사인 사우스웨스트가 두 도시를 직접 연결하는 `포인트 투 포인트(point to point)` 전략으로 큰 성공을 거둔 데는 공략 대상으로 삼은 도시들의 인구 밀도가 높았기 때문이다. 콘티넨털 등 대형 항공사들이 사우스웨스트를 본따서 저가 항공시장에 뛰어들었으나 사우스웨스트의 성공 맥락을 제대로 이해하지 못해 큰 손실을 보았다.

전후 맥락을 이해했으면 성공과 실패 원인을 더욱 깊이 연구해야 한다. 이를 두고 센카 교수는 `깊이 잠수하기(deep diving)`에 비유했다. 모방 대상이 된 기업의 제품이 성공하고 실패하는 진짜 원인은 깊숙한 곳에 숨어 있기 때문이다.

기업이 종종 서로 모순이 되는 비즈니스 모델을 동시에 모방하는 잘못을 범하는 이유도 `깊이 잠수하기` 능력이 부족해서다. 예를 들어 스카이버스 항공은 사우스웨스트와 라이언에어의 상충되는 비즈니스 모델을 동시에 채택하는 잘못을 저질렀다.

그러나 `깊이 잠수하기`는 쉬운 작업이 아니다. 콘티넨털은 사우스웨스트에 대한 10년치 데이터를 입수해 회귀분석으로 성공의 원인을 찾으려 했지만 결과는 좋지 않았다고 토로했다. 그만큼 모방은 매우 어렵고 복잡한 과정이다. 하지만 훌륭한 모방자는 복잡성을 즐긴다.

◆모방할 시점을 선택하라

= 모방의 시점을 선택하는 데는 세 가지 유형이 있다. 혁신기업의 제품을 최초로 모방하는 `넘버2 전략`, 이미 다수의 모방자들이 시장에 참여한 뒤에 모방(Come from Behind)하는 `후발주자 전략`, 혁신기업이 미처 진출하지 않은 다른 국가ㆍ지역 시장에 먼저 진출하는 `개척자 전략` 등이다.

넘버2 전략은 뛰어난 모방 능력이 필요하다. 남보다 빨리 `맥락 짓기` 등 모방 역량을 가동해야 하기 때문이다. 클레이튼 데일리 전 P&G 부회장에 따르면 대규모 생산능력이 넘버2 전략의 성공요건이 되기도 한다. 그러나 넘버2 전략은 실패 위험이 높기 때문에 제품 가격이 높게 책정된다는 점이 골칫거리다. 하지만 최초 모방에 성공한 2개 기업이 선도기업의 몫 중 75%를 빼앗는다는 연구가 있을 정도로 성공에 따르는 수익도 크다.

후발주자 전략을 채택한 기업은 자신의 핵심경쟁력을 지렛대로 적절한 모방 전략을 구사하면 시장에서 승리자가 될 수 있다. 도요타와 혼다는 포드와 GM이 먼저 개발한 미니밴을 모방하면서도 자신의 강점인 유연한 생산능력을 활용해 미니밴 시장을 장악했다. 그러나 후발주자가 다수의 선발주자를 앞서려면 상당한 자원을 투자할 필요가 있다는 점은 제약요건이다.

라이언에어는 개척자 전략의 대표 사례다. 라이언에어는 미국에서 성공을 거둔 사우스웨스트의 저가 항공사 모델을 유럽에 도입해 큰 성과를 올렸다. 식품회사 하인스는 미국의 수프 시장을 선도한 캠벨 모델을 이용해 영국 수프 시장에 뛰어들어 선도 기업의 자리를 굳혔다. 이마트는 미국의 대형 할인점 모델을 들여와 한국 환경에 맞게 개량해 대성공을 거두었다. 센카 교수는 "개척자 전략은 시장 환경의 차이를 깊이 있게 인식하는 맥락짓기의 능력이 뛰어나야 한다"고 강조한다.

◆모방하는 방법을 택하라

= 모방을 실행하는 로드맵과 프로세스를 구축하라는 뜻이다. 특히 비즈니스 모델을 모방할 때는 기존 비즈니스 모델과 충돌하지 않도록 필요한 조치를 취해야 한다. 예를 들어 글로벌 제약사 노바티스는 복제약 사업을 위해 별도 자회사를 설립했다. 복제약과 기존 신약은 비즈니스 모델이 모순된다는 점을 감안했기 때문이다. 4W1H 전략의 최종점은 모방의 실행이다. 실천 없는 전략은 의미가 없다.





첨부파일 창조적 모방가