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Title People Before Strategy: A New Role for the CHRO (전략 보다 사람이 먼저)
Name Harvard Business Review 조회수 1145 Date 2015-10-06
CEO 들은 기업의 성공을 위해서 HR 부서를 의지 한다. 비즈니스가 가치를 창출하지는 않는다. 사람이 가치를 창출한다. 거의 대부분의 기업들의 내부를 들여다 보면, CEO 들과 CHROs 혹은 HR 부서와 거리가 있고, 가끔 만족하지 못하고 있다는 것을 발견한다. McKinsey 조사에 의하면, 글로벌 CEO 들은 인적 자원을 큰 도전 과제로 여기고, 회사내의 부서에서 8번째 혹은 9번째 중요하게 여기는데, 이 생각은 이제 변화 되어야 한다.

지난 수십 년 동안 재무 부서가 CEO 의 중요한 파트너가 되었듯이 이제는 HR 도 CEO 의 중요한 사업 파트너가 되어야 한다. CFO 가 자금을 끌어 들이고, 배분하여 CEO 의 경영을 보좌 하듯이, CHRO 도 핵심 인재를 육성하고, 인재를 배치하고, 조직의 에너지를 불타오르게 함으로서 CEO 를 도와야 한다. 심각하고 경쟁적인 구조조정이 시작되었고, “super CFO” 가 시작된 1980년 이후, 재무 자산 관리에 부여된 동등한 우선권이 현재의 인적 자원 관리에게도 주어져야 한다.

CEO 들은 아마 CHRO 들이 너무 행정 업무에 몰두하거나, 비즈니스를 잘 모른다고 불평할지도 모른다. 그러나, HR 을 승격시키거나, CHRO 가 전략적인 파트너즈가 되기 위한 갭을 메우는 것도 CEO 에 달렸다. 결국, 재무 부서를 단순한 경리에서 그 이상으로 격상시킨 것도 CEO 였다. 영업에서 마켓팅 부서를 창조한 것도 CEO 였다.

HR 을 승격시키려면, CHRO 의 업무 내용을 완전히 재정의 해야 하며, 본질적으로 HR 에 대해 새로운 계약을 세우는 것이다 – CEO, CFO, CHRO 그룹으로 구성된 G3라는 새로운 메커니즘을 채택하는 것이다. 결과로서 CFO 만큼 가치를 창출할 수 있는 새로운 CHRO를 만든다. CHRO는 이미 결정 된 정책을 실행만 하는 보조 역할에서 벗어나, 회사 결정 과정에서 중추적인 역할을 하게 되며, 그 역할 위해 적절하게 준비 할 수 있다.

이러한 변화는 HR 임원과 회사 내 다른 리더들의 커리어 진로에 중요한 변화를 가져 온다. 이제 비즈니스는 재무 자원 뿐만 아니라, 인적 자원의 효율적인 관리로 이익을 얻을 수 있다. 비즈니스에서 인적 자산에 투자한 GE, BlackRock, Tata Communications, Marsh 회사 등의 경험을 바탕으로 자신 있게 말할 수 있다.

The CEO’s New Contract with the CHRO
CFO 업무의 일부는 투자 기관, 이사회, 외부 감사들, 규제기관들이 정의를 했다. 지금까지 CHRO 의 역할은 전적으로 CEO 에 의해 규정 되었다. CEO 들은 CHRO 가 만들 수 있는 막대한 공헌에 대해서 분명한 견해를 가지고 있으며, 분명하고 구체적인 언어로 말해야 하다. 문서화 함으로서 CEO 와 CHRO 가 원하는 결과와 적절한 행동에 대한 이해를 공유할 수 있다.

직무를 재 정의 하기 위해, CEO 는 임원들과 주요 이사회 멤버들 특히 이사회의 보상 위원회 (좀 더 적절하게 Talent and Compensation Committee로 명칭)와 상의하여, CHRO의 이상적인 역할로서 기대하는 것을 물어야 한다. 직원 만족도 감독, 직원 몰입도 향상, 복리 후생, 다양성 등 기존의 HR 업무 외에 모범적인 CHRO 는 어떤 업무를 수행해야 하나?

우리가 중요하게 생각하는 3개의 활동은: 결과를 예측하고, 문제를 진단하고, 사람들의 행동을 규정하는 활동들로 비즈니스에 가치를 더 하는 것이다. 이 활동들은 CHRO 의 평상의 업무로 보이나, 실지로 잘 실행되지는 않아 CEO 들의 실망 한다.

Predicting outcomes. (결과 예측).
CEO 와 CFO 들은 보통 3년 계획과 1년 예산 계획을 함께 세운다. CHRO 도 인재 관련 지식을 활용하여, 사업 목표 달성을 위한 기회에 대해서 평가할 수 있어야 한다. 예를 들자면, 핵심 그룹과 핵심 리더가 외부 환경의 급격한 변화에 맞추어 시기 적절하게 변화할 가능성이 어느 정도이며, 팀원들도 그러한 노력에 따를 수 있는지? CHRO 는 그러한 질문을 제기해야 하며, 견해도 내어야 한다.

기업의 성과는 사람과 직무의 적합성 (fit) 여부에 크게 달려있기 때문에,
CHRO 는 어떤 특정한 직무가 요구하는 업무에 대해서 확고히 하고, 배정된 직원이 그러한 업무에 맞는지를 현실적으로 평가해야 한다. 큰 영향력 있는 직무들은 더 큰 주의를 요구한다. 많은 HR 과정들은 모든 직원들을 동등하게 대하려는 경향이 있다. 하지만, 우리의 연구에 의하면 비즈니스에서 2%의 인재가 98%의 결과를 가져 온다.

개인이 잠재적인 가능성에 도달하는데 방해하는 한 두 가지 사항에 집중할 때는 코칭이 도움이 되겠지만, 제한적이다. 어떠한 코칭도 잘못된 fit 을 극복할 방법은 없다. 리더의 실지 역량과 직무와의 큰 갭이 있다면 이는 리더 뿐만 아니라, 리더의 상사, 동료, 부하 직원들에게도 문제를 제기 한다. 심각한 피해를 초래하기 전에, CHRO 는 직무 자격 요건이 변화함에 따라, 행동 혹은 스킬의 갭을, 특히 상위 2%, 파악하기 위한 시도를 해야 한다.

CHRO 도 회사의 성과를 내기 위해서 KPI, 인적 자원 배정, 예산적인 측면을 CFO 와 함께 검토할 수 있어야 한다. 필요하다면 CHRO 와 CFO 는 새로운 지표를 개발해야 한다. 재무 정보가 인센티브를 정하고, 성과를 평가하기에 측정하기 쉬우므로, 가장 공통된 기준이다. 하지만, CHRO 는 대안들을 제시 할 수 있다. 직원들은 회사에 얼마나 가치를 기여할 수 있는지에 따라 보수가 결정 되어야 한다 – 즉 직무의 중요성과 업무의 능숙도의 조합에 따라. 재무팀과 인사팀은 정량적이고 정성적인 요소들을 사용하여 기대되는 가치에 대해서 선행적으로 정의하는 작업을 해야 한다. 재무팀과 인사팀 리더들이 사업부장들과 협의를 하고, 비즈니스 전쟁에서 이기기 위해 사업부장들이 무엇을 해야 하는지에 대해 CEO와 비즈니스 그룹 임원들과 함께 삼자 회의를 하는 것을 상상해 보라. 예를 들어, 디지털화에 빨리 진입하기 위해 조직을 재구성 하던가 예산을 어디로 이동해야 하는지를. 성공을 예측하기 위해서는, 사업 부장들이 외부 압력과 기회에 얼마나 잘 대응하는 지와, 경제 침체 시에 얼마나 회복탄력성이 있는 지와, 디지털화에 얼마나 빨리 규모를 늘릴 수 있는지에 대해 각 비중을 어떻게 가져 가는가에 달려 있다.

다른 예로서, CMO 는 광고 전략에서 예측 데이터를 사용하는 능력을 길러야 한다. CFO 와 CHRO 는 부서 매니저가 데이터를 분석하는 기본 작업에 몰두하지 않거나, 전문성을 보유한 인재를 채용하는데 소홀 하면, 새로운 경쟁자가 시장에 진입할 것이며, 회사의 가치가 파괴될 것 임을 알아야 한다. 마켓팅 책임자가 담당부서를 얼마나 빨리 새로운 환경에 변화 시키는지도 측정 되어야 한다. 측정 방법 중 하나는 채용 계획에 대해 집중해야 한다: 즉 마켓팅 매니저가 채용 계획을 언제 어떤 절차로 세워야 하는지. 특정한 때가 오면 이 같은 방법들은 중요한 이정표가 된다. 또 다른 측정 방법의 하나는 예산 할당이다: 새로운 인재가 채용 되거나 조직 내 동화가 되면, 매니저가 마켓팅 예산을 재 편성 할 수 있는지? 브랜드 인지도를 높이거나, 선택된 segment 에서 시장 점유율 혹은 이익률, 매출을 신장시키기 위해서는 자금이 도움이 되는지? 그와 같은 신장이, 시간상의 차이가 있더라도, 측정 가능한지?

CHRO 역시 경쟁에 대해서 의미 있는 예측을 할 수 있어야 한다. 모든 군대의 장군들이 적군에 대한 정보를 파악하듯이, CHRO 도 경쟁사에 대한 정보로 무장해야 하며, CHRO 의 조직과 경쟁사의 주요 결정권자들과 집행자들에 대한 정보를 비교해야 한다.
경쟁사의 인적 자원의 변화에 따른 영향력에 대해서도 예측해야 한다 – 인센티브 제도에 대한 변경이나, 매출에 대한 신장, 새로이 채용하는 인재 전문성 등 과 이 같은 변화가 시장의 움직임에 무슨 의미를 보여 주는지에 대해서도. 예를 들어, 2014년에 Apple 은 의료기기 기술 인재를 채용하기 시작했다. 이것은 Apple 이 자사의 시계 제품이나 다른 제품에 대해서 의료 목적으로 강하게 밀어 붙일 것을 말하는 조기의 경고 신호였다. 의료 서비스 사업이나, 의료 장비 제조회사로서의 활동을 시사해 준다. 비슷한 맥락으로 경쟁사의 조직 개편이나, 리더의 재배치는 당신의 회사에 힘든 경주를 야기시킬 새로운 생산 라인의 집중을 시사 할 수 있다.

경쟁사에 대한 정보는 써치 펌이나, 언론, 혹은 외부로부터 스카우트된 직원들, 공급 업체, 고객사의 고객사 등으로 부터 얻을 수 있다. “A사 마켓팅 부사장이 number 에 밝고 사람관리에는 약하다는” 혹은 “CEO가 비용 줄이기에만 급급하고, 비즈니스 성장에는 약하다”라던가 “새 부서의 책임자가 고성장 회사로부터 왔다”라는 일화적인 정보도 예측력을 개선 시킬 수 있다. 예를 들자면, Apple 에서 모토로라의 엔지니어들을 스카우트를 시도 할 때, 모토로라의 CHRO 가 CEO 에게 위협을 알렸으면, 모토로라에서는 iPhone 의 대두에 대해서 예측할 수 있을 수도 있었다.

CHRO는 기존의 경쟁자들 뿐만 아니라, 시장에 진입할 수 있는 새로운 기업에 대해서도 유니트 단위, 팀 단위, 리더 단위의 비교 검토를 해야 한다. 경쟁사 X 의 헤어케어 책임자로 승진한 사람이 우리의 새 부서 책임자 보다 더 경험이 있고, 열정적인가? 경쟁사 Y사의 무선 센서 개발팀이 우리 회사 부서 보다 더 협력이 잘 되는지? 그와 같은 질문에 대한 답은 미래의 재무 재표 상에 숫자를 예측하는데 도움이 된다.

Diagnosing problems. (문제 진단).
CHRO는 왜 조직이 성과를 못 내는지 혹은 목표를 달성하는지에 대해서 정확하게 찾아낼 수 있는 위치에 있다. CEO 들은 CHRO 들로부터 그런 자료를 구해야 하는 것을 배워야 한다.

대부분의 문제는 사람 관련 문제이므로, CHRO 는 CEO, CFO 와 함께, , 실패의 원인에 대해서 검토해야 한다. 떨어지는 이자율 혹은 통화 가치의 변화 등 명백한 외부적인 요소를 넘어서, 사람들이 어떻게 함께 일을 하는지 - 회사내의 사회 system 에 대해, 숫자와 통찰력을 연결시켜 검토하는 것이다. 정확한 진단은 올바른 치료를 제안하며, 무조건 반사적인 충원을 피하게 된다.

만약에 경제가 침체되고, 성과가 전년도에 비해 떨어지면, 리더는 어떻게 반응해야 하나라는 질문이 생긴다. 헤드라이트 앞의 사슴처럼 꼼작 못하는지 혹은 선제 공격을 해야 하나? 리더는 경쟁자에 비해 혹은 외부 변화에 대해 얼마나 빨리 움직였는가?
그 리더의 한번의 실수인지인지, 혹은 직무와의 근본적인 맞지 않는지에 대해 CHRO 는 중대한 구별을 할 수 있다. CHRO 는 리더가 얼마나 회복 탄력성이 있는지에 대해, 향후 직무 배정에 도움이 될 정보, 새로운 사실을 배우게 된다.

리더 각각 개인에게 집중하는 것은 방정식의 한쪽에 불과하다.
CHRO 는 병목 현상이나, 불필요한 마찰을 불러 일으키는 활동에 대해 체계적으로 찾을 수 있는 사회 시스템의 여러 분야가 어떻게 작동 하는지를 진단 전문가가 되어야 한다. CEO 가 중요한 생산 시설을 위한 재무 정보를 검토할 때, 3년 연속 시장 점유율과 이익률이 감소 되고 있는 것을 발견했다. 감소 현상을 역전 시킬 새로운 의료 진단 상품은 아직 출시될 준비가 안되고 있다. CEO 와 CHRO 가 조사해 보니, 밀워키의 마켓팅 팀과 프랑스의 R&D 팀이 기술 사양에 대해 서로 합의 하지 않은 것을 발견했다. 즉각 일련의 대면 회의를 열어 대화를 이어 나갔다.

CHRO 가 문제를 진단하고 이슈를 상정하는 것은 큰 가치가 있지만, 항상 그렇게 행동하지는 않는다. 정보를 공유하지 않거나, 의견 차이를 표현하지 않거나, 행동으로 옮기는 것을 거부하거나, 동료들을 얕보는 것이 행동들이 자주 눈에 띄지 않고 넘어 갈 때가 있다. 어떤 CEO 들은 부하 직원들간의 갈등을 모르는 척 하여, 조직의 에너지를 낭비하거나, 조직 전체가 결정을 못하게 만든다. 예를 들어, 부서간에 협동하지 않아 생기는 문제들이다. 그와 같은 상황에서는 비용을 감소하거나, 예산을 변경하거나, 충고를 해도 상황은 악화 될 것이다.

동시에 CHRO 는 조직에서 에너지를 창조하는 직원들을 주시하고, 그들을 개발해 주어야 한다. 그 직원들이 결과를 내는지에 무관하게 그들은 문제의 핵심에 접근하고, 아이디어를 다시 구성하고, 비공식적인 유대 관계를 창조해 내어, 조직 내의 협동을 장려하고, 조직을 생산적이고 건강하게 만든다. 조직의 가치를 창출하는 숨겨진 동력이다.

Prescribing actions to add value. (가치를 더하기 위한 행동 규정)
민첩한 회사들은 시장 기회가 있는 곳에 자본을 이동해야 하며, 예산의 타성에 젖어 전형적인 중요함에 굴복하지 말아야 한다 (예를 들어 작년 대비 +- 5% 라고 규정하는 예산 정책). McKinsey 는 지난 15년간 1,600개 이상의 미국 기업에서
자본 배분의 패턴을 조사했다. 결과에 의하면, 사업부 간에 자본 이동을 56% 이상으로 적극적으로 한 기업들이, 그보다 적게 이동한 기업 보다 30% 이상의 주주 수익을 가져 왔다.

기업들은 인적 자원 관리에서도 비슷한 융통성을 가져야 하며, CHRO 들은 가치를 창출할 수 있는 행동들을 추천 할 수 있도록 준비 되어야 한다 - 직원의 숨은 재능을 발견하여, High Po 에 포함시킨다거나, 새로운 시장에서의 성장을 점화 시키기 위해 직원을 이동시킨다거나, 새로운 기술력을 개발하기 위해 외부로부터 인재를 영입 등이 포함 된다. 자본 분배도 중요하지만, 인적 자원의 재배치도 기업의 성장을 가져 온다.

외부 환경에 대응하기 위해, 알고리즘에 대한 지식, 혹은 빠른 변화와 디지털화에 대한 심리적인 편안함 등, 이전에는 육성하지 않은 새로운 역량을 가진 리더가 오늘날엔 요구 되어 진다. 기업 내에서 그와 같은 재능을 가진 직원이 낮은 직급에 사장 되어 있을 수 있다. 영향을 주기 위해, 그와 같은 재능을 가진 직원을 한 단계씩 점차적으로 승진하는 것 보다, 3단계 급 승진이 필요할 수 있다. CHRO 들은 미래 가치를 창출할 수 있는 인재를 찾아내야 하며, 그 능력을 어떻게 사용할지에 대해 창의성 있게 사고 해야 한다. CFO 가 숫자로부터 추론하는 기술이 있듯이 CHRO 도 인재를 평가하는 특별한 스킬이 있어야 한다.

Dow Chemical 는 회사의 전통적인 긴 사이클의 R&D 과정과 함께 “짧은 사이클의 혁신”을 창조하기 위해서는 기업가적인 Millennials (1978년 이후 출생한 세대)을 고용하는 것이 가장 빠른 방법인 것을 발견했다. 30세 이하의 직원들이 2004년에 9%에서 2014년 15%로 늘어 났다. 새로운 인재들을 활용하기 위해, 회사는 20대 30대가 비교적 빨리 큰 업무를 맡게 되는 커리어 진로로 개편하고, 초기부터 Global Leadership 회의에 초대했다.

가치를 드러내는 또 다른 방법으로 직원의 능력을 향상 시키거나 갭을 줄이는데 도움이 되는 메커니즘을 추천한다. 직원을 다른 직무로 순환시킨다거나, 코칭을 하기 위한 council 을 설립한다거나, 특별한 스킬을 강화시키는 등도 포함된다. 예를 들어, venture capitalist John Doerr 은 그가 투자한 작은 신생 회사들의 기술 전문성을 기르기 위해 Bell Labs 의 최고의 과학자들과 신생회사 직원들과 연결시키기 위해 그의 막강한 네크워크를 이용했다. 같은 맥락에서 CHRO 들은 직원들의 역량을 강화시키기 위해 다른 CHRO 들과 네트워크를 사용할 수 있다.

CHROs should recommend ways to use human capital to unlock or create value.
CHRO 들은 가치를 창출하거나, 드러내기 위해 인적 자원을 사용하는 방법을 추천해야 한다.
CHRO 들은 P&L 지도자들은 개발하거나, 성장을 촉발시키기 위해 부서를 작은 그룹으로 나누는 것을 추천할 수 있어야 한다. CHRO 는 한 국가 혹은 큰 부서를 담당할 리더를 채용할 때, 리더에 요구 되어지는 특별한 스킬을 제안할 줄 알아야 한다. 또 다른 처방은 양질의 관계성, 신뢰도, 협동심, 과단성 등의 사회적인 엔진을 개선시킬 수 있어야 한다. 예를 들자면, CHRO 들은 한 달에 한번 비즈니스 부서들과 사업 회의를 하여, 조직원들의 동기를 유발하고, 조직 활동을 개선 시키기 위해 조직원들의 행동과 성과에 대한 피드백을 지체 없이 즉각적으로 줄 수 있다.


What not to do.
앞날을 예측하고, 문제를 진단하고, 유익한 행동을 규정하는 것 외에, CHRO 들은 안해도 되는 일들을 정의해야 한다. 이렇게 함으로서 시간적 여유가 생기고 집중할 수 있어, 좀 더 높은 수준의 업무를 담당할 수 있다. 수당 급여 관리 같은 HR 의 행정적인 업무는 다른 부서로 이관할 수 있다. 이미 시작한 회사들도 있다. CFO 의 책임하에 이관할 수 있다. Netflix 에서는 전통적인 HR 절차와 일과는 재무팀의 조직 하에 있어, HR 은 인재 스카우트와 코칭 만 담당한다 (“Further Reading List” 를 참조). 현재 대두 되는 또 다른 모델은 HR, Finance, 와 IT 등의 지원 부서의 활동들을 통합한 Shared 서비스 기능을 만들어서 CFO 조직에 속하게 할 수도 있고, 속하지 않게 할 수도 있다.

연봉이나, 보상은 전통적으로 CHRO 의 권한이였으나, CHRO 들은 비즈니스 리더가 직면하는 특별한 문제점을 파악하기 어려울 수 있다. 보상은 기업의 행동이나, 스피드, 민첩성에 큰 영향이 있으므로, CEO 와 CFO 가 함께 참여하는 것이 최선의 방법이다. CHRO 가 리딩할 수 있으나, 기관 투자자들과 이사회의 활발한 참여가 증가 되어가는 추세를 미루어, CEO, CFO 삼자에 의해 보상이 결정 되어야 한다.

The CHRO’s fit.
CEO 는 CHRO 가 새로운 직무 요구사항에 얼마나 부합되는지 평가해야 한다. 대부분의 CHRO 는 HR pipleline 에서 성장해 왔다. Korn Ferry 조사에 의하면 Fortune 100 대 기업의 CHRO 의 40명만이 HR 에 오기 전에 비지니스에서 근무한 경험이 있었다. 그러므로, 비즈니스 성과를 개선시키기 위한 전망과, 진단 행동을 규정하는데 gap 이 될 수 있다. 하지만, 비즈니스 회의에 참석 함으로서, CHRO 의 비즈니스 이해도를 높일 수 있다. CEO 는 CHRO 에 새롭게 정의된 역할과 함께 성장할 기회를 주어야 하며, 분기 마다, 진척 사항을 평가해야 한다.

CHRO 의 성과를 측정하는 것은 문제가 있었다. HR 리더들은 주로 주어진 예산 아래 새 프로세스를 세운다거나, 포지션에 맞는 인재를 채용한다거나, 인재의 지속적인 보유,
직원 몰입 등의 성과에 의해서 측정 되었다. 하지만, 그와 같은 업무는 가치 창출과는 직접적으로 연결 되지는 않았다. HR 을 cost center 가 아닌, 가치 창출자로 개편하면서, 성과는 매출, 이익율, 브랜드 인지도 혹은 시장 점유율등과 밀접하게 연관되어 측정되어야 한다. 연관성이 많을수록 더 좋다.

CHRO 는 핵심 인재를 한 부서에서 다른 부서로 전배 하여, 성과를 개선시키거나, 중요한 스킬을 강화하기 위한 코칭을 주선하거나, 주요한 포지션에 인재를 외부로부터 영입을 하거나, 새로운 비즈니스를 만들기 위해 소그룹을 만들거나, 최고위층 혹은 아래 직원들 성장을 주도 함으로서, 기업의 가치를 창출할 수 있다.

큰 기업에서 오래 기간 동안 근무한 수석 부사장을 젊은 리더가 대체하면서, 세 개의 사업부는 활성화 되었다. 새 수석 부사장은 성장 마인드였고, 디지털 지식도 많아서, 세 사업부의 기술과 생산의 공통점을 파악하여, 상품 개발 cycle 을 반으로 줄었다. 3년 이내에 그 부서는 시장 경쟁에서 1위가 되었다.

Creating a G3
CHRO 를 진정한 파트너즈로 만들기 위해, CEO 는 CFO, CHRO 와 함께 삼두 정상 운영을 해야 한다. 그와 같은 팀을 구성하는 것이 재무 정보와 인적 자원을 연결하는 최상의 방법이다. 그렇게 함으로서, 조직 내에서 CHRO 의 기여가 CFO 와 비슷하다는 것을 알려주고, HR 을 격상시키는 것이다. 회사에 따라서는 참여 범위를 좀 더 확장하여 CTO 와 Chief Risk Officer 와 함께 만날 수 있으나, G3 는 회사를 운영하는 핵심 그룹이다. 다른 사업부가 매일의 운영에 몰두 할 동안, G3는 미래를 내다 보며, 비즈니스의 운명을 결정 지을 수 있다. G3는 조직과 비즈니스 결과 사이의 연결을 만든다.

리스크 관리와 보험 중개업의 글로벌 리더인 Marsh 사의 CEO Peter Zaffino 는 CFO Courteny Leimkuhler 과 CHRO Mary Anne Elliott 와 일대일 회의를 한다. 2015년 4월 그는 비즈니스의 원하는 결과와 조직의 정비를 평가하기 위해 CFO 와 CHRO 와 회의를 했다. G3는 비즈니스 portfolio 상의 한 비즈니스를 선정하여, flip chart 빈 화면 가운데 수직선을 그리면서 회의를 시작하였다. 오른편은 CFO 의 분야인 비즈니스 성과 분야 이였고, 왼편은 CHRO 의 분야인 조직 디자인 문제 였다. 현재 잘되고 있는 것과, 잘 안되고 있는 것 2개의 질문에 대해서 수평 선으로 박스를 만들어 답을 적었다.

The CEO should form a G3—a core steering team—with the CFO and the CHRO.
CFO 는 “사장님 혼자서도 Chart 전부를 채울 수 있었다. 하지만 함께 하는 것은 정말 가치를 부가했다”라고 했다. CEO 는 덧붙였다. “전체 회의는 약 15분 걸렸다. 우리는 이 회의가 매우 가치 있다고 발견했다. 우리의 비즈니스 프로세스는 이미 잘 정리 되어 있었다. 분기 마다 인적 자원 검토와 재무 성과를 깊이 검토 하고 있었다. 그래서 아마 우리가 비즈니스를 관리를 평가 하기 위해 다른 프로세스를 도입할 필요가 없다고 생각할 수도 있다. 그러나, G3 회의는 다른 관료 조직을 형성하지 않고 비즈니스를 아주 훌륭한 렌즈를 통해서 볼 수 있게 하였다.

한 플립 차트 위에 이질적인 데이터를 합성하며 함께 작업하는 것은 향후 4~8 분기의 비즈니스 성과를 예측하는 조직상의 문제를 파악하는데 도움이 되었다. 사업이 연결이 되면서 대화를 통해 의미 있는 가치를 파악할 수 있었다. CEO 는 “우리는 왜 사업이 현재 처럼 성과를 내는지에 대해서만 끊임 없이 깊이 들여다 보고 이해했다” “그때엔 문제를 수직적으로만 파고 들었지, 실지로 성과를 내는데 중요한 조직적인 측면을 파악할 수 있는 수평적으로는 검토하지 않았다. CEO 는 예를 들어 HR 이 작업한 새 판매 계획의 시행에 대해서 인용 했다. 그는 비즈니스 결과와 보수가 연결되기만을 확실히 했다. 그래서 비즈니스 재무적인 결과와 판매 보상금이 연결 되기를 원했다. “우리는 어떻게 이익을 신장시키고 비즈니스에 대해 투자 할지에 대해 잘 알고서 상위 라인의 성장을 추진하고자 했다”. CHRO 는 자신의 관점에서 생각하였다: 즉 이 판매 계획이 비즈니스 성과가 “우수” 카테고리에 들어가기 위해서 올바른 행동들을 동기 부여 하는지에 대해서.

이 같은 상호 연결은 TRIO 가 가장 중요한 문제가 무엇인지를 파악할 수 있게 도왔다.
CFO 는 “우리가 더 잘해야 하는 모든 것을 리스트 하기는 쉬웠다. 하지만, 어디서부터 시작해야 할지는 알기 어려웠다. 우리가 비즈니스 성과를 향상 시키기 위해 조직상의 어떤 사안이 무엇인지를 이해 한다면, 우선 순위를 정하기는 쉽다. 예를 들자면 HR 로서는 지역 비즈니스 리더의 이동을 관리하는 것이 큰 이슈였다. 어떤 미대책이 비즈니스 성과를 저지하고 있는지를 안다면, 훨씬 더 사안에 대한 긴급성을 창출할 수 있다.

“HR 세계에서 비즈니스를 이해하고, 통합하는 것에 대해서 말한다” CHRO 는 말했다. “G3 회의는 실제적이다. CEO 와 CFO 와 함께 회의를 하면, 학구적이기만 한 HR 이 되지 않는다. 비즈니스 성과를 내기 위해서 조직이 무엇을 해야 하고, 어떻게 주요 변수들을 나란히 하는지를 이해하는 것이다”

CFO 는 말했다 “Marsh 에서 10명의 임원이 있는데, 전체 임원회의에서 이러한 회의를 하는 것은 다소 불편할 수가 있다. 어떤 경우이던, 이는 추가적인 것이지 이것 아니면 저것이 아니다. 비즈니스를 전체적으로 조망하는데 능률적인 방법이였다. 우리 모두는 G3 회의를 통해 조직과 비즈니스 잘 전열이 되어있고 비즈니스가 잘 운영되고 있음에 대해 좀 더 편안한 마음을 가졌다.

Tata Communications CEO Vinod Kumar 역시 비공식적인 G3 메커니즘을 사용한다. Tata 는 큰 글로벌 기업에 전화기나, 모바일 오퍼레이터를 포함 통신, 컴퓨터, 인프라 장비를 공급한다. 2012년에 가격은 15~20% 하향 조정 되었다. 파괴적인 기술의 대두가 그 전형적인 이유였다. Tata 는 비즈니스를 빨리 개혁하여 외부에서 새로운 인재를 영입하여 새 비즈니스 역량을 키워야 했다. – 회사로서는 비용을 올리지 않고 취한 조치였다.

G3의 잦은 회의에서 합의를 도출했다: Tata 는 중복적이거나, 회사의 새로운 방향에 조화가 안 되는 역할을 구조 조정했다. 직무들을 맞는 지정학적인 위치에 이동했다. 이렇게 함으로서 staffing 원가를 7%로 줄였다. Tata는 줄인 비용으로 새로운 역량을 키우거나, 새 인재를 영입하기 위해 사용했다.

The G3 next went to work on changes that would occur over a longer time. Tata Communications launched a companywide program in late 2013 aimed at continuously improving productivity. The initial objective was to reduce the cost base by $100 million, but the overall intention was to seed a new culture. The G3 began by creating a cross-functional team that employees joined part-time. Ultimately more than 500 people participated, working on ideas in 50 categories and achieving even more cost reductions than originally targeted. In short, the project was a big success, and it continues to produce results.


Dialogue—both institutionalized and informal—between the CHRO, the CFO, and the CEO is now a way of life at Tata Communications. In time, as CHRO Goyal’s grasp of the business became evident, Kumar made a bold move: He gave Goyal the additional responsibility of managing one of the company’s high-growth subsidiaries and made him part of the Innovation Council, which identifies opportunities to invest in and incubate new businesses.

Regular G3 Meetings
If a G3 is to be effective, the CEO has to ensure that the triumvirate meets on a regular basis.

Weekly temperature taking.
The CEO, CFO, and CHRO should get together once a week to discuss any early warning signals they are picking up internally or externally about the condition of the social engine. Each of them will see things through a different lens, and pooling their thoughts will yield a more accurate picture. The three don’t have to be together physically—they can arrange a conference call or video chat—but meeting frequently is important. After about six weeks, and with discipline, such sessions could be finished in 15 to 20 minutes.

The CEO has to set the tone for these reviews, ensuring that the discussion is balanced and that intellectual honesty and integrity are absolute. It’s a given that both the CFO and the CHRO must be politically neutral to build trust, and they must never sacrifice their integrity to be the CEO’s henchmen. They must be willing to speak up and tell it like it is. Over time, each G3 member will have a better understanding of the others’ cognitive lenses, discussions will be more fluid, and all three will learn a lot about the intricacies of the business. They will also become more comfortable correcting one another’s biases, more skilled at reading people, and more likely to get the right people in the right jobs.

Looking forward monthly.
The G3 should spend a couple of hours every month looking four and eight quarters ahead with these questions in mind: What people issues would prevent us from meeting our goals? Is there a problem with an individual? With collaboration? Is a senior team member unable to see how the competition is moving? Is somebody likely to leave us?

Companies do operational reviews, which are backward-looking, at least quarterly. The objective here is to be predictive and diagnostic, looking forward not just at the numbers but also at the people side, because most failures and missed opportunities are people-related. There may be organizational issues, energy drains, or conflicts among silos, particularly in the top two layers. Conflicts are inherent in matrix organizations; the G3 needs to know where they exist, whether they could affect progress on a new initiative, and how the leaders in charge are handling them. Probing such matters is not micromanagement or a witch hunt. It’s a means of finding the real causes of both good and poor performance and taking corrective action promptly or preemptively.

Planning three years out.
It is common practice to plan where the company needs to be in three years and to decide what new projects to fund and where to invest capital. Often missing from that process is exploration of the people questions: Will we have employees with the right skills, training, and temperament to achieve the targets? Will our people have the flexibility to adapt to changing circumstances? In most strategic planning, there is zero consideration of the critical players in the organization—or those working for competitors.

Discussion of people should come before discussion of strategy. (This is a practice that General Electric is known for.) What are employees’ capabilities, what help might they need, and are they the very best? The CEO and the CHRO of one company decided that for every high-leverage position that opened, they should have five candidates—three from inside, two from outside. Talent should always be viewed in a broad context. Consider who is excelling, being let go, or being lured away, along with any other information that could affect your competitiveness or your rivals’.

New HR Leadership Channels
Some CEOs might be holding back on elevating their CHROs because they lack confidence in the HR leader’s business judgment and people acumen. There’s a fear that HR chiefs aren’t prepared to discuss issues beyond hiring, firing, payroll, benefits, and the like. That reservation must be met head-on by providing rich opportunities for CHROs to learn. Give them more exposure to the business side through meetings of the G3, and provide some coaching. If knowledge or skills gaps persist, ask the CHRO how she might fill them. Some CHROs will rise to the occasion. Others won’t measure up, and the supply of suitable replacements might be scarce at first. (The same issue applied in the 1980s to finding the right CFO types from the ranks of accounting.)

An enduring solution is to create new career paths for HR leaders to cultivate business smarts and for business leaders to cultivate people smarts. Every entry-level leader, whether in HR or some other job, should get rigorous training in judging, recruiting, and coaching people. And those who begin their careers in HR leadership should go through rigorous training in business analysis, along the lines of what McKinsey requires for all its new recruits. There should be no straight-line leadership promotions up the functional HR silo. Aspiring CHROs should have line jobs along the way, where they have to manage people and budgets.

All leaders headed for top jobs should alternate between positions in HR and in the rest of the business. Make it a requirement for people in the top three layers of the company to have successfully worked as an HR leader, and the function will soon become a talent magnet. Be sure that it isn’t just ticket punching. Those who have no feel for the people side are unlikely to succeed for long in high-level jobs.

The Transition to the New HR
Any CEO who is sold on the idea that people are the ultimate source of sustainable competitive differentiation must take the rejuvenation and elevation of the HR function very seriously. Creating a mechanism that knits the CFO and the CHRO together will improve the business and expand the CEO’s personal capability. It won’t happen overnight—three years seems to us the minimum time required to achieve a shift of this magnitude. Stating the new expectations for the CHRO and the human resources function is a good place to begin. Creating ways to blend business and people acumen should follow. And redesigning career tracks and talent reviews will take the company further still. But none of this will happen unless the CEO personally embraces the challenge, makes a three-year commitment, and starts executing.
A version of this article appeared in the July–August 2015 issue (pp.62–71) of Harvard Business Review.
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Ram Charan is a business adviser to CEOs and corporate boards. He is also a coauthor (with Dennis Carey and Michael Useem) of Boards That Lead (Harvard Business Review Press, 2014).
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Dominic Barton is the global managing director of McKinsey & Company and a trustee of the Brookings Institution.
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Dennis Carey is vice chairman of Korn Ferry, where he specializes in CEO and board director recruitment. He is also a coauthor (with Ram Charan and Michael Useem) of Boards That Lead (Harvard Business Review Press, 2014).






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