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The CEO’s Role In Business Model Reinvention.
미래를 보는 CEO 는 세가지를 수행해야 합니다. 현재를 관리하고, 과거에서 잊어야 할 것은 잊고, 미래를 창조해야 합니다.
By Vijay Govindarajan and Chris Trimble
(Vijay Govindarajan is the Earl C. Daum 1924 Professor of International Business and the founding director of the Center for Global Leadership at the Tuck School of Business at Dartmouth. He was General Electric’s first professor in residence and chief innovation consultant. Chris Trimble is on the faculty at Tuck and is an expert on innovation within established organizations.)
지난 10년간 위대한 혁신 성공 사례로 꼽히는 Google, Netflix, Skype 의 예를 봅시다. 왜, Microsoft 는 Google 을 만들지 못했으며, Blockbuster 는 Netflix 를 만들지 못했고, AT&T 는 Skype 를 만들지 못했을까요?
왜 기업은 새 경쟁자가 진입하기 전에 다음의 성장 동력을 찾으려 고군분투 해야 할까요? 문제는 많으며, 예는 수없이 많습니다. 간단히 설명 하자면, 많은 기업은 오늘의 비즈니스 모델을 실행하는데 너무 집중하여, 그 비즈니스 모델이 영원하지 않다는 사실을 잊어 버립니다. 오늘의 성공이 내일의 성공을 보장하지는 않습니다.
귀사의 취약점을 평가하기 위해, 다음의 진단법을 시도해 보시기를 권해 드립니다. 각각의 Index 카드에 현재 귀사의 조직에서 시도 되고 있는 주요한 새로운 계획들을 적어 보세요. 그리고 세개의 box 를 만들어, Box 1은 “현재를 관리:, Box 2는 “과거를 선택적으로 잊다”,, Box 3는 “미래를 창조” 라고 라벨을 붙이세요.
다음, 몇 분 동안, 5년, 10년, 혹은 20년 후의 귀사의 업종을 생각해 보세요. 모든 변화의 세력들, 즉, 기술, 고객의 인구통계 요소, 법규, 세계화 등등을 고려하세요. 이러한 변화의 세력들을 염두에 두고, 귀사의 새 계획들을 해당 되는 Box 에 넣으세요: 현재의 사업 성과 개선에 대한 계획은 Box 1에; 오래된 정책과 관행, 오래된 가정과 mind-set, 실적이 저조한 상품과 서비스는 Box 2; 장기 조직 및 사업 계획은 Box 3에.
기업이 영속하기 위해서는 [Box 1: 현상 유지], [Box 2: 파괴], [Box 3: 창조], 이 세 분야의 균형을 잘 맞추어야 합니다. 세 분야의 균형을 관리하는 일이 CEO 의 가장 중요한 업무이나, 대부분의 회사들은 압도적으로 [Box 1 현상 유지]를 선호합니다. 파괴나 미래 창조는 현상 유지 그늘에 가려, 빛을 볼 수 없습니다.
확실히, 현재 비즈니스 모델의 매일 매일의 실행은 아주 중요합니다. CEO 들은 Box 1을 잘 유지 못하면 재임 기간이 짧아 집니다. Wal Mart 나 Southwest Airlines 처럼 CEO 들은 매일 우수한 성과 관리에만 집중합니다. 최고의 Box 1 회사 들은 좋은 디자인의 자동차 처럼 날렵하고, 효율적입니다. 많은 기어나 피스톤, Camshafts 같은 복잡한 인간의 행동들을 놀라우리 만치 조율을 잘합니다.
그러나 CEO 들은 Box 1에 만 책임이 있는 것은 아닙니다. Box 2 와 Box 3도 잘 수행해야 합니다. 불행하게도, 대부분의 CEO 들은 파괴나 창조를 마지막 순간까지 방치합니다. 대신 CEO 들은 분기 수익에 대한 강한 압박감, 리스커에 대한 혐오감, 불확실성에 대한 불편함, 변화에 대한 저항, 과거 경험으로 부터의 단순한 추정, 기존 사업 잠식에 대한 꺼림 등, 단기 성과물에 대한 압력에 대해 매이고 있습니다. 결과적으로 많은 회사들이 변화에 실패하고 있습니다.
실패는 처음에는 즉시 드러나지 않습니다. 그러나 조만간 대부분의 산업에 非線形 의 이동이 시작하여 현직에 근무하는 사람들을 위협합니다. 예를 들어, 유전공학에서의 새로운 기술혁신은 제약업계에 혁명을 가져 왔습니다. 환경에 대한 새로운 우려는 에너지 집약 산업에 대한 심각한 우려를 가져 왔습니다. 세계화로 중국과 인도의 기업들이 최저가 상품으로 기존의 기업들에게 경쟁의 대상이 되고 있습니다.
대부분의 회사들이 선형의 변화는 잘 대응하지만, 非線形의 변화가 일어나면 어찌할 바를 몰라 합니다. 예를 들어, 소니가 휴대용 음악 Player 기와, 전자책 시장에서의 뒤떨어진 것과, 스마트 폰의 빠른 진화에 대응하기 위해 노키아와 모토로라가 고군분투하는 것 등입니다.
현재와 내일의 경쟁에서 이기기 위해, CEO 들은 3개의 box 를 동시에 운영해야 합니다. Box 2와 3은 앞으로 20년 동안 할 사업이 아닐 수 있습니다. 하지만 오늘 준비를 해야 합니다. 말하기는 쉬워도 행동에 옮기기는 어렵습니다. 왜냐하면, 3개의 box 간의 자원 배분의 균형 문제 뿐만 아니라, CEO 들이 정확하게 무엇을 파괴하고, 무엇을 창조해야 하는지 알아야 합니다.
표면적으로는 Box 2는 회사의 전략과 더 이상 맞지 않거나 성과가 나쁜 사업을 정리하는 것 입니다. 예를 들어, Corning 은 고성장 사업군에 집중하기 위해, 요리기구나, 전구 같은 성숙 사업군은 계속하여 정리하였습니다. 일본 기업들은 PC 의 핵심 부품인 DRAM 을 상품화 시켰고, 인텔의 공동 창업자인 Andy Grove 는 인텔을 마이크로프로세서 회사로 전환시켰습니다. 사업 정리를 하려면 강한 임원들로부터 강한 공약이 필요합니다.
Box 2 에서 조직의 기억이라는 덜 명백한 존재에 대해서는 칼을 대기가 더 어렵습니다. 매니저들은 핵심 사업들을 운영하고, 편견, 가정, 확고한 사고방식들을 개발합니다. 이러한 것들은 기획 단계와, 성과 평가 시스템과, 조직 구조, 인사 정책 등에 깊숙이 박혀 있습니다. 조직 기억은 회사 내부에서만 승진시키는 전통이 있거나, 강한 사회화 구조, 오랜 성공에 성과가 있는 기업일수록 강력합니다.
이와 같이 뿌리 깊은 기억들은 Box 1 같이 보존에는 좋지만, Box 2 에서 충분히 잊혀지지 않는다면, Box 3인 창조를 방해할 수 있습니다. 그래서 3개의 모든 Box 는 Box 2에서 시작 되어야 합니다. 요점은 창조하기 전에, 먼저 잊어야 합니다.
어떻게 기업이 3개의 box 를 성공적으로 운영하는가를 이해하기 위해 인도의 Technologies Limited 의 예를 검토합시다.
Infosys 의 비즈니스 모델 혁신
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2006년 7월 31일 Infosys 의 Narayana Murthy 회장은 인디아의 Mysore 에서 수천명의 직원들 앞에서 노란색 단추를 눌렀습니다. 지구 반바퀴를 지나서, Nasdaq 에서 거래는 시작 되었습니다. Infosys 의 25주년 기념 축하의 일환인 Nasdaq 거래 개시는 세계 경제가 어떻게 혁신되어 왔는지를 상징적으로 보여 주었습니다.
업무 해외 위탁에 대해서 알고자 하는 사람들에게 Infosys 는 참고자료 1입니다. Infosys 는 Thomas Friedman 이 “세계는 평평하다”라는 책을 저술하게 영감을 주었습니다.
Infosys 는 핵심 사업인 기업 맞춤형 소프터웨어 개발이 고객 사이트에서 일을 해야 할 필요가 없다는 것 시범적으로 보여 주었습니다. 대부분의 업무는 인건비가 싸고, 기술력이 풍부한 수천 마일 밖의 인도에서 수행될 수 있었습니다. Infosys 는 이러한 방법을 “Global Delivery 모델”이라고 명했습니다.
Infosys 는 인도에서 급성장으로 신화적인 기업입니다. 1980년에 이 회사는 몇 명의 프로그래머 로 구성되어, 인도에서 미국으로 서비스를 제공하기 위해 출장을 다닌 작은 회사였습니다. 그러나, 1990년에는 인도의 규제 자율화와 인터넷 보급으로 Global Delivery 모델을 시작할 수 있었습니다. 현재 Infosys 는 직원 수 100,000명,, 매출 5백억 달러의 IT 서비스 회사로 성장했습니다.
1990년 후반에 매출이 급성장하여,Infosys 는 현상 유지에 만족할 수 있었습니다. 하지만, Murthy 회장은 IBM 과 Accenture 와 같은 IT 서비스 대기업들에게 도전하고 싶었습니다. Murthy 회장과 당시 CEO 인 Nandan Nilekani 는 이 산업이 어떻게 진화 할지에 대해 가설 (hypothesis) 회의를 하였습니다. 당시 회사의 가장 요구사항이 많은 고객들은 책임감이 부족한 여러 개의 IT 서비스 회사들로 부터 동시에 서비스를 받는 것에 대해 성가시게 생각했습니다. Murthy 회장과 Nilekani 사장은 시작부터 끝까지 서비스가 가능한 IT 회사가 있으면 고객사들이 이용할 것이라고 믿었습니다. 이 가설의 회사는 새로운 IT 시스템에 대해 운영 디자인을 다시 하고, 기술 사양서를 작성하는 매니지먼트 컨설팅 팀을 만들었습니다. 한 회사가 새로운 하드웨어와 소프트 웨어를 처음부터 개발하고, 시험하고, 설치까지 완료 할수 있습니다.
이것은 산업의 큰 변혁을 의미했습니다. 만약에 여러 경쟁사가 이러한 End-to-End 서비스에 진입한다면, 예전의 파트너가 오늘의 경쟁자가 될수 있습니다. 오직 몇몇의 큰 기업들만 살아 남을수 있는데, Infosys 는 경쟁사를 능가할 수 있는 Global Delivery Model 로서, 그 중 하나가 되고자 했습니다. 이 목표를 달성하기 위해, Infosys 는 여러 새로운 서비스를 만들어야 했습니다. Box 2 와 3에 진입함으로써, Infosys 는 지난 10년간 매출 2억 달러에서 5십억 달러 즉 25배 성장을 했습니다. 기존 사업인 고객 맞춤형 소프트웨어 개발 사업 부문 이외의 회사 매출은 거의 전무에서 2010년에 60% 성장했습니다.
Infosys 는 조직 기억이라는 Box 2의 위험을 극복하는데 성공한 것입니다. 새로운 인재들과 함께 차별화 되는 업무 절차를 도입하여 Box 2 와 Box 3을 동시에 만들어 나갔습니다. 그리하여, Box 1의 우수성을 유지하면서 미래를 창출할 수 있었습니다. 그 과정에서 Infosys 는 전략 수립, 책임감, 조직 디자인의 중요한 3개의 원칙에 대해 아주 주의했습니다.
전략 수립
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전략 수립의 핵심은 매우 잘 알려져 있습니다. 고객의 욕구를 철저히 파악하기 위해 분석적이고, 자료 중심의 절차 방식이여야 합니다. 많은 장점에도 불구하고, 이 절차도 역시 Box 3 의 사고를 제한시킬 수 있다. 철저히 분석된 자료에 의해 결정을 하는 리더는 제한된 증거나 약한 신호를 근거로 해서는 변화에 대한 결정을 유보하는 경향이 있습니다. 결과적으로: 단기 성과에 대한 마음자세; 미래 고객이 아니고, 현재 고객에 대한 강한 집중; 잠재 경쟁사가 아닌 오늘의 경쟁사에 대한 집착; 새로운 역량을 개발하기 보다 기존 역량에 대한 강조 등 입니다.
Box 3 전략 수립은 매우 다릅니다. 창조에 대한 노력은 Box 2의 파괴적인 행동과 함께 시작되어야 합니다. – 전통적인 전략 관행을 포기해야 합니다. Box 3 전략은 과거로부터 선형의 추정이 아닙니다. 비선형의 이동을 시도해야 합니다. 만약 당신이 Box 1을 가속화 하면서, 조직의 최고까지 승진하려면 어렵지만, 꼭 필요한 개념입니다.
Infosys 는 비 전통적인 의견들을 Box 3 전략 과정에 도입하였습니다. 고객군의 일부를 일대일 회의 혹은 그룹으로 만나서, 회사의 미래 성장에 대한 도발적인 제안들과 장기 가정들에 대해 도전을 하였습니다. 이와 같은 상호작용의 직접적인 결과로서, Infosys 는 실험적인 신규사업인 인도 은행 지점에 사용 되는 소프트웨어와, 전세계적으로 사용 되게, 투자를 두 배로 하였습니다.
Infosys 는 젊은 직원들의 의견을 많이 의존합니다. 매년 8개의 고위 경영자 회의에 참석하는 젊은 고성과자들로 “Voices of Youth”라는 패널을 구성하였습니다. Murthy 회장은 30/30 법칙을 인용합니다. 즉 전략 토의 참석자 30%는 30세 이하로 구성되어야 한다는 규칙입니다. 추가로, Infosys 는 이 과정에 수천 명의 젊은 직원들을 유입하기 위해서, 전략 낙서 벽, 지식 카페, 잼 회의, 스피드 괴짜 등 창조적이고 재미있게 이름 지은 메커니즘을 만들었습니다. 예를 들어, 잼 회의는 원탁 테이블에서 각 참석자 들에게 1분의 시간을 주어서 “Infosys 가 어떻게 신흥 시장에서 이길 수 있을까? 와 같은 질문을 하여, 즉흥적인 대답을 듣습니다. Infosys 는 방대한 양의 응답 중에서 독특한 아이디어와 보편적인 주제들과 식별하기 위해, 자동으로 처리하는 소프트웨어를 개발하였습니다.
책임감
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Box 1 현상 유지를 성공적으로 유지하기 위해서, 성공하고 있는 회사들은 개개인이 결과에 대한 책임을 지우는 장치를 잘 개발했습니다. 제 시간에 결과물을 내고, 예산을 맞추고, 사양을 잘 맞추는 사람들은 봉급을 올려 받고, 승진을 합니다. 그렇지 못한 직원들은 다른 직장을 찾아야 합니다. GE 처럼 성과 지상주의 문화를 가진 회사들은 Box1에서 아주 잘 합니다. 하지만, 미래를 창조하는 시도는 과거를 잊으면서 시작 되어야 한다. 잠재적인 비선형의 이동에 대한 추측을 위해 결과에 대한 엄격한 책임감은 잠시 잊어야 합니다. 이러한 추측은 훈련된 실험을 통해, 시험할수 있습니다.
예를 들어, 1999년에 IBM 은 컴퓨터 속도를 500 인수로 곱하는 시도를 착수했습니다. IBM 의 추축은 수퍼컴퓨터의 다음 세대는 하나의 크고 빠른 칩에 의존하지 않고, 방대한 보통 칩의 네트워크 망에서 운영될 것이라는 추측을 하였습니다. BlueGene 이란 명칭을 가진 IBM의 기계는 상상한대로, 기후 변화, 소립 물리학, 세포 과정 등을 연구하는 과학자들이 방대한 모의실험을 할 수 있습니다. 그러나 칩을 연결하는 네트워크 망은 러쉬아워의 LA 고속도로처럼 막힐수 있었습니다. 정확하게 언제 막힐수 있는지 알아내기 위해, IBM 은 체계적인 Test Plan 을 개발했습니다. 처음엔 2개의 칩으로 원형을 만들었고, 다음엔 4개의 칩, 다음엔 8개의 칩으로 원형을 만들었습니다. 각각 원형에서 규칙적인 실험을 하였습니다. 2007년에 회사는 세계에서 가장 빠른 212,992 칩 용량인 BlueGene 을 개발 하였습니다.
리더들이 Box 3의 시도들을 최소의 비용에 빨리 배울 때, 더 나은 결정을 할수 있습니다. 그들은 성공하던지 아니면, 최소 비용에 빨리 정리할 수 있다. 그러나 규율 있는 실험은 쉬운게 아니다. “The Other Side of Innovation” 이라는 책에서 저술했듯이, 실험 계획을 위한 best practice 는 현재 운용과 비슷해 보입니다. 그러므로, Box 3의 시도의 결과들과 리더의 성과를 평가하기 위해서는 구별되는 방법을 사용해야 합니다.
Infosys 는 결과에 대한 책임에 대해 아주 강력한 문화를 발전시켰습니다. Infosys 는 비즈니스 유니트 리더들의 행동에 기대에 대한 약어를 만들었습니다: 즉, 예측가능하고 (P), 지속적이며 (s), 수익성이 있고 (P), 리스크를 줄임 (D): PSPD.
2002년에 Infosys 는 Box 3에 대해 근본적으로 새로운 비즈니스를 출범시켰습니다. Infosys Consulting 사업이었고, 고객 맞춤형 소프트웨어를 제작하는 대신에 고객사의 조직 디자인을 새로이 하는 Consulting 사업부였습니다. IT 책임자를 방문하는 대신에 회사의 사장들을 방문하였습니다. 소프트웨어 프로그래밍 사업의 핵심이 과학이라면, Infosys Consulting 은 예술이였습니다.
Murthy 회장과 Nilekani 사장은 새 사업이 출범 즉시 예측가능하고, 지속적이고, 수익을 내고, 위험을 줄이는 결과를 내기가 어렵다고 생각했습니다. 그래서 전통적인 성과 검토회의에서 제외시켰습니다. 그리고, 내부 이사회에 보고하도록 하였습니다. 이사들은 Infosys Consulting 이 성공적인 방향으로 가는 분명한 사인을 볼수 있었습니다.
조직 디자인(Organizational Design)
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To achieve day-to-day excellence (box 1), companies must do more than hire and train outstanding individuals. They must optimize the way individuals collaborate—through job specifications, organizational designs, and work processes. When all individuals are perfectly aligned, companies become works of high art. However, a box 1 work of art is also a highly specialized machine. As such, it’s unrealistic to expect to be able to just “squeeze in” a box 3 project. Special teams are essential. The first step in building them is a box 2 action—dropping standard organizational practices. Box 3 projects require zero-based, custom-built subunits.
Forming these subunits is an act of creation even more significant than generating a breakthrough box 3 idea. As we explained in “Stop the Innovation Wars” (HBR July–August 2010), it’s much like building a new company from scratch. Outsiders play a critical role by bringing in new skills and catalyzing change. They are powerful box 2 agents because they naturally challenge assumptions.
Infosys Consulting was a box 3 project, so Murthy and Nilekani created a new, distinct subunit. They hired an outsider with 15 years of consulting experience to lead the effort, and they lured several more senior partners from other consulting firms. Then, rather than creating a unit based on Infosys’s existing organizational structure, they studied other firms’ processes and organizational designs and altered them for the global delivery model. Today Infosys Consulting generates more than $100 million in revenues annually.
That’s a much more favorable outcome than what happened when one of the Big Three U.S. automakers first entered India in the early 1990s. The tremendous economic divide between India and the United States demanded a box 3 approach to making an automobile. Rather than creating a zero-based subunit in India to spearhead the effort, however, the company engineered the car in Detroit and, to cut costs, decided to put power windows only in the front doors. That decision initially seemed reasonable, but at that time any Indian who could afford a car could also afford a chauffeur. The owner, sitting in the back, had to use hand-crank windows. It’s one reason why this U.S. automaker is still largely irrelevant in one of the world’s fastest-growing automotive markets.
Prioritizing for the long term
As we have discussed, the secret to winning over the long run lies in knowing what to forget and what to create. Still, every box 3 initiative requires a tough first step: making the commitment to launch. Shifting resources from the present to the future may be the most difficult challenge for CEOs, given the enormous short-term pressures they face routinely.
In its early days, Infosys had a Fortune 10 client that accounted for 25% of its revenues and was demanding substantial price concessions. Murthy walked away and accepted a devastating blow to short-term performance. His simple rationale: Info- sys would never agree to a price so low that it would have to sacrifice service quality or cut investments in people, training, R&D, and technology. Doing so, he reasoned, would damage the brand and undermine the company’s future.
The most intense short-term pressures come not from clients, however, but from Wall Street, which demands reliable earnings growth and richly rewards CEOs who deliver it. This powerful box 1 incentive cripples the forces of destruction and creation because box 3 projects inevitably have a worse-before-better impact on the bottom line. Further, CEOs’ tenures are short relative to the rhythm of transformation efforts. By the time box 3 projects pay off, many will have retired, so they are tempted to focus on the immediate and leave on a high note.
Murthy, by contrast, views Infosys as a lifelong endeavor. His approach to investors has been stead- fast: Relentlessly promote long-term potential; immediately share short-term disappointment. Murthy volunteered the bad news of the loss of the major client to investors within 48 hours. Then he returned to finding the right balance among the forces of preservation, destruction, and creation. This balance is the secret to Infosys’s mastery of both the present and the future, and it must be the foundation for any business institution that aspires to endure for generations.
"One time permission to reproduce granted by Harvard Business Publishing, 2011/03/08"
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