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Title The Definitive Guide to Recruiting Top Talents
Name Harvard Business Review 조회수 2853 Date 2009-08-04
By Boris Groysberg, and Nitin Nohria, Claudio Fernández-Aráoz (Boris Groysbert is an associate professor, and Nitin Nohria is the Richard P. Chapman Professor of Business Administration, at Harvard Business School in Boston. Claudio Fernandez-Araoz is a senior adviser at the global executive search firm.)


기업들은 경제 위기로 비용 절감이 불가피하거나 생존 자체에 매달려야 할 때 인력을 감축한다. 그러나 과거 역사를 돌이켜보면, 경제난이 잠잠해 지면, 몇 달 안되어서, 인재 채용문제가 큰 issue 가 된다.

2001년 9 •11 사태 이후를 되돌아 보자. 당시 세계 경제 전망은 어두웠다. 미국은 아프가니스탄과 전쟁에 돌입했고, Enron 이 쌓아 올린 유리의 성은 무너져 내렸다. 다른 기업에서도 Enron 과 비슷한 회계 부정 사건이 줄줄이 터졌다. 사스(SARS)의 공포는 아시아를 강타했다. 2003년에는 이라크 전쟁까지 발발했다. 세계 경제는 침체에 빠졌고, 위기에 처한 기업들은 가장 경쟁력 있는 인재들만을 회사에 남겨뒀다.

하지만 이 와중에도 조직을 정비하고 자사의 인력 상황 점검을 마친 명민한 기업들은 인재 유치 시장에서 유리한 위치를 점했다. 남들보다 앞서 미래에 대비한 기업들은 인재 충원에 나섰다. 2003년 6월에 이르자 치열한 인재 쟁탈전이 벌어졌다. 이후 기업들은 경기 호황을 누린 2007년까지 인재 확보에 총력을 기울였다.

역사는 반복된다. 우리의 조사에 따르면, 경기 침체가 끝나지 않은 지금도 대부분의 글로벌 기업들은 특히 신흥 시장에서 인재난을 경험하고 있다. 즉 은퇴하는 베이비붐 세대 임원진을 대체할 젊고 유능한 관리자를 찾는 데 어려움을 겪고 있다. 기업들이 유능한 인재를 발굴한다 해도, 보유하기에 어려운 점이 있다.

우리는 이 글에서 인재 고용과 기업의 장기 실적 (long term performance) 간의 관계를 조사했다. 우리의 조사 및 다른 권위 있는 조사 내용들을 바탕으로 최고위급 경영자를 채용하는 가장 효과적이고 효율적인 방법을 제시하고자 한다. 우리가 아는 한, 이 글은 인재 채용에 관한 일련의 best practice 를 포괄적으로 기술한 최초의 글이다.



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이 글에는 인재 채용의 전 과정이 다음의 7단계로 나눠져 있다.

1. 신규 채용 수요 예측
2. 직무의 세부내역 파악
3. 채용 후보 풀 구성
4. 후보자 평가
5. 계약 체결
6. 신규 채용자의 기업 내 융화
7. 채용 과정의 상세한 검토 및 평가.

우리의 조사는 조직 내 최고 3 등급, 즉 최고위급 경영자, 그의 직속 하위 경영자, 직속 하위 경영자의 직속 하위 관리자급의 채용에 초점을 맞추고 있다. 우리는 이들을 ‘최고 X 집단’이라 일컫는다. 이때 X는 기업 내 주요리더를 구성하는 고위경영자의 수를 뜻한다. 이 풀의 규모는 다양하다.

중소기업에서는 20∼50명, 대규모 다국적 기업에서는 최대 1,000명에 이른다. 우리의 조사는 내부 채용이 아니라 주로 외부 채용 인재에 관해 다루고 있다.

물론 현재 인력 감축이라는 그다지 유쾌하지 못한 현실을 고려해야 하는 경영자에게는, 인재 채용문제가 시급히 고려해야 할 일이 아닐 수 있다. 그러나 미래에 어떠한 상황이 펼쳐지건 한 가지 사실은 분명하다. 인재를 채용하고 보유하는 법을 배운 기업만이 향후 경쟁 우위를 차지할 수 있다.


(인재 채용 현실은 ‘낙제점’)
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대부분의 기업들은 상황이 절박해진 다음에야 인재 채용에 나선다. 때문에 그들은 제대로 된 인재를 채용 하지 못한다. 글로벌 기업의 50명의 최고경영자(CEO) 및 다수의 Executive Search Firm 들을 대상으로 조사한 결과, 우리는 인재 채용이 놀랄 만큼 모호한 과정으로 이뤄지고 있음을 파악했다.

응답자들은 주관적인 견해나 잘못된 가정 (assumption)에 근거한 조직의 전통적인 방법에 크게 의존하고, 이를 당연하게 생각했다. 조사에 응한 경영자들은 바람직한 신규 채용 인재상에 대해 서로 다른 관점을 지니고 있었다. 내부 인재를 승진할 것인가, 혹은 외부 인사를 영입할 것인가, 채용 과정에 누가 참여해야 하는가, 어떠한 평가 tool 이 가장 적합한가, 성공적으로 인재를 채용하고 보유하려면 어떻게 해야 하는가에 대해 저마다 다른 의견을 털어놓았다.

임원급 채용 컨설턴트의 43%는 고객 회사들이 인재 선발의 최우선 조건으로 ‘관련 업무 경력’을 꼽았다고 답했다. 다른 24%는 ‘팀 내에서 협업할 수 있는 능력’에 비슷한 비중을 뒀다고 답했다. 놀랍게도 ‘영입된 후보자가 새로운 일을 습득할 준비가 돼 있는가’를 중점 고려했다는 답변은 11%에 불 과했다. 오늘날의 비즈니스 및 경제 환경은 ‘과거조차 예측하기 힘들다’는 말이 나올 정도로 불안정하다. 때문에 이처럼 후보자의 잠재적인 적응력을 간과하는 일은 실로 우려할 일이다.

후보자 평가 방법도 다양했다. 같은 기업 내에서조차 이러한 양상이 나타났다. 32%의 기업에서 고위직 후보자들이 1∼5단계의 면접을 거쳤다. 반면 12%의 기업에서는 무려 21번 이상의 면접을 거쳤다. 놀라운 일은 채용된 ‘최고 X 관리자’의 절반만이 그 회사의 최고위급 경영자와 면접했다는 점이다. 절반 정도의 기업들은 채용 담당자의 직관에 따라‘어떤 업무를 맡겨도 잘해낼 것’으로 보이는 후보자를 뽑았다. 기업들은 채용 결정 시 주로 면접을 중시했다. 반면 상세한 인물 조회나 ‘평판 조회’에는 상대적으로 허술한 모습을 보였다.

조사 결과는 기업들이 인재 채용에 있어 어떤 기준이나 일관성도 없음을 잘 보여준다. 그야말로 주먹구구식의 인재 채용이 이뤄진 셈이다. 통계에 의하면, 유능한 신규 채용자의 3분의 1이 ‘입사 후 3년 이내에 회사를 떠난다’라고 한다.

우리를 더욱 놀라게 만든 사실은 대다수 CEO들이 자사의 인재 채용 현황을 제대로 인지하지 못하고 있다는 점이었다. 일부 경영자들은 자사에서 은퇴를 앞둔 경영자들의 자리를 채우기 위해 후임자 선정이 시급한 인력 상황도 제대로 파악하지 못했다. 인력 부족 문제가 닥쳐오리라는 점을 알고 있는 경영자들도 이에 적절히 대비하지는 못했다.

조사 결과로 다음 사실을 알 수 있었다. 기업들은 훌륭한 인재 채용이 자사의 경쟁 우위를 확보할 수 있는 결정적 요인임을 잘 알고 있다. 그러나 인재채용의 7가지 절차 중 하나라도 훌륭히 해내는 기업은 얼마 없었다. 인재 채용의 모범을 보이고 있는 기업은 사우스웨스트 항공, 맥킨지, 인튜이트, TCS 등 그야말로 소수 기업에 불과했다. 고위급 인재를 채용할 때 일반적으로 적용할 수 있는 best practice 나, 인재 채용 각각의 단계에서 best practice 를 활용하는 기업도 드물었다.

기업은 이 문제를 정말 심각하게 생각해야 한다. 더 이상 인재 선발을 깜짝 행사로 여기면 안 된다. 엄중하고 전략적이며 객관적으로 인재를 채용하고, 최고의 인재 선발 방법을 구축해야 한다. 즉 현재의 채용 방식을 대대적으로 개편해야 한다. 기업들은 관리자 교육을 통해 효과적인 인재 선발 방안을 마련하고, HR 관리자들이 이에 대한 적절한 지원을 제공할 수 있도록 해야 한다. 이제부터 인재를 채용할 때 생기는 문제점과 그 해결 방안을 살펴보자.


(1단계: 수요 예측)
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우리는 주요 글로벌 50 대 기업의 CEO들에게 향 후 3년의 매출 전망을 물었다. 대부분은 이 질문에 쉽게 답했고, 일부 응답자는 아직 개발되지 않은 상품과 각 지역별 예상 매출까지 파악하고 있었다.

그러나 그들의 회사내의 ‘최고 X 집단’의 규모와 구성에 대해 질문하자 CEO의 태도는 크게 달라졌다. HR 책임자의 도움에도 불구하고 경영자들은 ‘X 집단’에 관한 답변을 하는 데 힘들어했다. 대부분의 CEO들은 자사의 고위 관리자를 다양한 국적, 성별, 업무경력을 가진 이들로 구성하고 싶다는 의사를 밝혔다. 하지만 이 포부를 구체적이고 혁신적인 채용 계획으로 옮긴 CEO는 거의 없었다. 자사의 비즈니스 계획을 실행하기 위해 인재 확보 전략을 세운 경영자도 소수에 불과했다.

효율적인 채용 절차를 만드는 첫 번째 단계는 자사의 기존 ‘최고 X 집단’ 풀이 충분하지 못하다는 사실부터 인지하는 일이다. 회사가 아무리 노력해도 최고 인재들 중 회사를 떠나는 이들은 분명히 나온다. 신흥 시장에서 풍부한 경력을 갖춘 인재를 찾기 힘들듯이, 좀처럼 쓸 만한 인재를 구하기 힘들 때도 있다. 따라서 가능성이 있는 사람들을 채용한 후 그들을 최고 인재로 만들어야 한다.

기업은 최소 2, 3년에 한 번씩 최고위 경영진이나 핵심 인재 현황을 점검해야 한다. 다음 문제들에 관한 대책을 제시할 수 있는 계획도 세워야 한다. 향후 몇 년간 얼마나 많은 인력이, 어떠한 직무에 필요할 것인가? 그들에게 필요한 자질은 무엇인가? 그런 사람들을 찾을 수 있는 시점을 어떻게 예측 있는가? 향후 조직 구조는 어떻게 변할 것인가? 내일의 지도자를 찾고, 개발하고, 지원하기 위해 우리가 지금 해야 할 일은 무엇인가?

퀵북스와 터보택스 등으로 잘 알려진 소프트웨어 업체 인튜이트는 직원 채용에 탁월하다는 평가를 받고 있다. 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2003년 5월 호에 실린 ‘데이터 광산의 다이아몬드(Diamonds in the Data Mine)’를 인용해보자.

인튜이트는 최고위급 경영자를 포함한 조직 전체의 연간 인력 수요를 예측하기 위해 다양한 채용 과정에서 예상되는 데이터 (즉 사내 인사이동 데이터, 직원 추천 프로그램, 외부 채용 성과, 인원감소 예측 수치) 들을 사업별 예산에 대한 자료와 연결한 자체 데이터베이스(DB)로 구축했다. 이 방법으로 인튜이트는 인재 수요의 90%를 정확히 예측해 채용 비용을 크게 줄였고, 직원들의 인사이동 및 교체 과정도 훨씬 수월해졌다.


(2단계: 상세 업무 내역 파악)
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대부분의 기업들은 리더십 역량 모델을 통해 관리자들에게 회사가 바라는 자질을 제시한다. 이 모델은 통상 전략적 사고, 명확한 비전 제시 능력 등 일반적인 리더십 skill과 용기, 겸양, 추진력 등 추상적인 특성을 강조한다. 이처럼 이상적인 역량과 더불어, 관련 업계 경력, 검증된 실적을 갖추고 있다면 그가 바로 완벽한 리더다.

문제는 이 이상적 리더가 현실에는 존재하지 않는다는 점이다. 기업은 회사가 필요로 하는 특정한 업무 기술을 정의한 후, 그에 따라 채용 후보자들을 판단하고 선택해야 한다. HBR 2006년 5월 호에 실린 ‘리더는 휴대용인가? (Are Leaders Portable?)’라는 글은 고위직 업무에 필요한 일련의 기술, 이른바 ‘인적 자원의 포트폴리오 모델’을 고려하는 방법을 제시했다. 우리는 기업들이 이 모델의 기본 원칙을 기준으로 삼는다면 인재 채용 과정을 크게 개선할 수 있으리라고 확신한다.

- 업무에 근거한 역량: 해당 업무에서 향후 수년간 필요한 특정 능력은 무엇인가? 성장에 주력할 것인가, 흑자 전환에 주력할 것인가? 우리 회사에 꼭 필요한 인재는 기업가형인가, 관리자형인가, 지도자형인가? 만약 우리 회사가 확장 기회를 맞이한다면 채용된 후보자는 그 업무에 잘 적응할 수 있을까? 채용된 인재가 다음에 맡을 직무와 그 직위에 필요한 능력은 무엇인가?

- 팀에 근거한 역량: 후보자는 향후 그가 맡을 팀을 이끌 수 있는 기술을 보유하고 있는가? 후보자가 보유한 기술 중 팀 내 다른 구성원도 갖고 있는 기술은 없는가? 후보자는 팀 내 저항이나 정치적 역학관계를 어떻게 조정할 것인가? 후보자가 팀을 꾸리기 위해 추가 인력을 채용해야 하는가? 그래야 한다면 이 후보자는 다른 유능한 경영자를 영입해 올 수 있는가?

- 회사에 근거한 역량: 후보자가 우리의 조직 문화에 얼마나 잘 적응할 것인가? 회사가 제공하는 자원을 충분히 자신의 것으로 소화할 수 있는가? 후보자가 우리 회사보다 풍부한 자원을 갖춘 기업에서 왔다면 우리는 비슷한 자원을 제공할 수 있는가? 제공하지 못한다면 후보자는 현재 주어진 자원에서 자신의 업무를 잘 수행할 수 있는가?


(3단계: 후보자 풀 구성)
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더 많은 후보자 pool 을 확보할수록 적합한 인재를 찾을 가능성이 더 높아질 것이라고 생각할 수 있다. 리더십 전문 교육기관인 창조적 리더십 센터(Creative Leadership Center) 조사에 따르면, 채용된 경영자의 25%가 단 하나의 후보만을 고려 대상으로 삼았다. 많은 후보자들에 대한 논의가 이뤄질수록 기업은 더욱 가치 있는 정보를 손에 넣고, 해당 업무에 정말 필요한 기술이 무엇인지도 다시 인식할 수 있다. 실로 안타까운 현실이다.

후보자 풀을 확보할 때는 HBR 2007년 11월 호에 실린 Joseph Bower 의 글을 참고하라. 그는 ‘사내 외부자 (inside-outsiders)’라고 명명한 집단을 선발 대상에 포함시키는 일이 중요하다고 강조했다. ‘사내 외부자’들은 기업의 전통과 이데올로기에 얽매여 있지 않아 자신의 조직에 대한 객관적 시각을 가진 사람들이다. 해외지사에서 근무하거나 회사의 주력 분야가 아닌 부문을 경영하는 이들이 대표적이다. 한 다국적 은행의 CEO는 조직에서 ‘잊혀진’ 일부 해외 주재원들을 승진시킨 일에 특히 자부심을 느낀다고 말했다.

후보자 pool에 꼭 포함시켜야 할 다른 집단은 ‘사외 내부자 (outside-insiders)’들이다. 즉 고객, 공급업체, 사외 고문, 혹은 핵심 내부자와 긴밀하게 협조해 일해온 외부 인사 등을 말한다. ‘최고 X 후보자 pool’에는 내부자, 사내 외부자, 사외 내부자, 완전한 외부자가 다양하게 섞여 있어야 한다.

인재를 확보하는 가장 효과적인 전략은 후보자 pool 뿐 만 아니라, 최고의 인재를 알고 있는 사람들도 고려해야 한다. 즉 자격이 부족한 후보자들을 만나느라 시간을 낭비하지 말고, 당신이 원하는 자질을 갖춘 적합한 후보자를 추천해줄 만한 사람들과 대화하라. 공급업체, 고객, 임원진, 전문 search firm 등이 이 역할을 해줄 수 있다.

미국 생명공학업체 Amgen 의 CEO Kevin Sharer는 고위급 인재를 구할 때마다 Search Firm, 업계 지인, 이사회 임원진 등을 모두 활용한다. 이 전략은 훌륭한 후보들을 파악하는데 도움을 주며, 새로운 추가 후보자들과 연결시켜줄 인맥도 찾아준다. 하지만 Sharer 처럼 매우 개인적이면서도 체계적인 통로로 채용 후보들과 만나는 CEO는 극소수다.

이 인맥 활용 전략은 내부 후보자를 물색할 때도 큰 힘을 발휘한다. Fortune 100대 기업 중간 관리자들의 경력관리 조사 결과를 보자. 동료들에게 잠재력 면에서 상위 30% 안에 든다고 꼽힌 사람의 14%가 임원 자리에 올랐다. 반면 하위 70%에 속한다고 평가 받은 사람들 중에서는 불과 2%만이 임원으로 승진했다.

즉 동료들로부터 잠재력을 인정받은 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 고위직에 오른 비율이 무려 7배나 높다.

우리는 기업들이 High Potential 인재들을 다른 사업부에 전배 및 승진시키는 것에 인색하다는 사실도 알아냈다. 이는 경영자들이 다른 부서에서 일하는 유능한 사내 외부자가 누구인지 조차 파악 못하고 있다는 뜻이다. 조직 내 장벽 때문에 생기는 현상이다. 경영진은 파악하기 위해 각별한 노력을 기울여야 한다.

채용을 위해 후보자 물색을 끝내야 할 시점은 언제일까?

아무리 많은 후보가 있어도 10명 정도만 만나보면 충분하다. 이는 경험적, 이론적으로 효과적이라는 사실이 입증됐다. 신중한 검토 끝에 10∼12명의 우수한 후보자들을 추려냈다면 다음 단계로 넘어가도 좋다.


(4단계: 후보자 평가)
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수십 년 전, 많은 소비재 기업들은 광고비의 예상 가치를 측정하기 위해 수학 모델을 사용했다. 이 모델은 채용 절차의 효과를 평가할 때도 쓸 수 있다. 이 모델은 더욱 많은 후보자들을 발굴하고, 후보자 평가 방법을 개선하고, 채용한 후보에게 지급할 보수를 줄이며, 채용에 필요한 비용을 절감하고, 투자 비용의 기대 수익치를 산출하도록 도와준다.

이 모델을 통해 알 수 있는 가장 중요한 사실은 후보자 평가 방식을 개선하는 일이 후보 풀의 규모를 늘리는 일보다 3배 이상 수익성이 높으며, 선발된 후보자에게 책정되는 연봉을 삭감하는 것 보다는 무려 6배나 수익성이 높았다.

훌륭한 인재 평가 방식은 훌륭한 후보를 선발할 수 있게 만든다. 이는 실제로 회사의 재무 상태와 시장 가치를 크게 향상시킨다. 구체적으로 기업은 CEO 후보자를 체계적으로 물색하고 평가함으로써 회사 수익과 시장 가치를 30% 이상 증가시킬 수 있다. 통상적인 인재 채용 비용은 (search firm 을 사용한다 해도) 올바른 후보자 평가를 통해 기대할 수 있는 투자수익률에 비하면 아주 미미한 수준이다.

시가총액 1억 달러 정도인 한 회사를 보자. 이 회사가 채용 절차의 질을 10%만 개선하면 연간 200만 달러의 추가 수익을 얻을 수 있다. 시장 가치로 평가하면 3,000 ∼4000만 달러의 시가총액이 늘어남을 뜻한다.

물론 후보자를 정확히 판단하는 일은 결코 쉽지 않다. 쉬운 일이라면 Search Firm 이나 이혼 전문 변호사들이 번성할 이유가 없을 것이다. 복잡한 직무에 적격인 사람을 제대로 평가하는 일은 해당 직책이 갖는 독특한 업무 내용 및 가변적인 요소와, 무형의 자질을 평가해야 하는 어려움, 후보자 및 평가자 들의 시간 제약과 같은 여러 어려움을 내포하고 있다.

보통 ‘평가 절차’라고 불리는 과정은 3개의 단계로 이뤄진다. 첫 단계는 후보자들을 평가한다. 둘째 단계는, 해당 직책과 자신의 회사를 우수한 후보자들에게 홍보하는 일이다. 세번째 단계는, 새로운 후보의 적격성에 대한 조직 내 합의를 도출하는 일이다. 후보자가 외부 인사일 때 더욱 그렇다.

각 단계의 목적은 다른 단계의 목적과 충돌할 수 있다. 지나치게 엄격한 평가에 집중하면, 후보자는 자신이 조사 당한다는 느낌을 받고, 그 회사가 싫어 질 수 있다. 반면 후보에게 직책과 기업을 지나치게 홍보하면, 후보자는 그 회사가 절박한 입장이라고 느껴 자신의 몸값을 높일 수 있다고 생각한다. 사내 합의 도출에 지나치게 집중하면 정치 공작이 판을 칠 수 있다. 비밀리에 이직을 추진해야 하기 때문에 오랫동안 기다릴 수 없는 후보들을 제외시키는 결과를 낳기도 한다. 이러한 과오를 피하려면 다음 4가지 요소가 필요하다.

- 적합한 면접관: 바람직한 후보 평가 절차에는 일련의 단계가 필요하다.

첫 번째 단계는 면접 진행과 평한 조회를 위해 면접관을 선정하는 단계다. 이때 면접관들은 주로 채용할 후보자의 상사, 그 상사의 상사와, HR 임원으로 구성될 때가 많다. 기업은 후보 평가 방법보다 적절한 면접관을 선정하는 일이 훨씬 중요하다는 사실을 명심해야 한다.

채용 과정에 부적절한 면접관을 참여시키면 적절하지 않은 후보를 채용할 위험이 높아진다. 뿐만 아니라 훌륭한 후보를 누락할 위험까지 커진다. 최악의 면접관이 추천한 사람을 뽑으면 단순히 무작위로 아무나 채용할 때보다 못한 결과를 낳을 수 있다.

왜 그럴까? 수많은 이유가 있다. 일단 면접관들이 잘못된 동기를 갖고 면접 절차에 참여할 수 있다는 점이 문제다. 어떤 면접관은 잠재력이 뛰어나고 실력이 우수한 동료와 일하기를 원치 않는다. 다른 면접관은 무의식적으로 자신과 비슷한 사람들을 선호하는 등 심리적 편견이 있을수 있다. 실제로 카리스마가 약한 관리자들은 자신처럼 카리스마가 약한 후보들을 높게 평가하고, 자신과 다르다는 이유로 강력한 카리스마를 지닌 후보는 낮게 평가한다.

최고의 면접관은 해당 직무가 요구하는 경험과 skill에 정통하며, 자신보다 재능이 뛰어나더라도 최선의 후보를 찾아낼 수 있는 자신감 있는 사람들이다. 이들은 높은 감성을 지니고 있으며, 무언의 행동을 분석해낼 수 있는 능력을 갖추고 있다. 또한 자기 통제의 달인이자 남의 말을 잘 들어준다. 물론 이 모든 조건에 맞는 면접관을 찾아내기란 어렵다.

때문에 기업은 다음과 같은 선택을 해야 한다. 해당 직무가 요구하는 기술을 경험했으며, 후보자 평가훈련을 받은 면접 관들에게 채용 권한을 주는 일이다. 회사가 채용 권한을 가진 이들을 교육시킬 수도 있다. 즉 고위 관리자들이 훌륭한 인사 결정을 내릴 수 있도록 교육을 실시해야 한다.

- 적절한 면접관 수: 후보자 평가의 중요성과 어려운 점을 감안하면 자연히 많은 수의 면접관이 필요하다는 생각을 하기 쉽다. 그러나 이는 잘못된 전략이다. 면접 과정에서 후보자를 걸러내는 여과 장치가 많으면 많을수록, 특히 각각의 면접관이 후보를 탈락시킬 권한이 부여 될수록 적합한 사람을 거부할 위험성도 커진다. 통계 분석에 따르면 최고위급 인재 면접에는 3명의 top caliber 면접관이면 충분하다고 한다. 평가의 정확도는 높이고, 반면 우수한 인재를 놓칠 가능성은 줄이는 목적을 달성할 수 있다.

- 적합한 테크닉: 올바른 구조 면접 방법과 후보자 평판 조회를 통해 신뢰할 수 있는 평가 결과를 얻을 수 있다. 우리는 ‘행동 사건 면접 (Behavioral Event Interview•BEI)’이라 불리는 면접 방식과 철저한 후보자 평판 조회를 동시에 진행하라고 권고한다.

행동 사건 면접 (BEI)은 후보의 강점과 약점에 대해 질문을 던지는 일반적인 기본 면접보다 훨씬 효과적이다. 또 훈련과 연습을 거치면 초보자도 쉽게 시행할 수 있다. 이 면접은 다음과 같은 방식으로 이뤄진다. 면접관들은 후보들에게 입사 후 후보들이 부딪힐 상황 및 그와 비슷한 과거의 경험을 얘기하라고 주문한다.

예를 들면 “아주 급한 마감 일정 하에서 일해야 했던 경험에 대해 말해보라” “동료들 간에 이해관계가 충돌했을 때 조정한 경험”, “어떻게 신제품 생산을 완수했는지 설명하라”는 식이다.

면접관은 후보자가 정확히 어떤 행동을 하며, 그 행동의 배경에는 어떤 논리가 있는지 제대로 파악해야 한다. 후보자가 사실이 아닌 가정에 기초해 말하거나, “내가 아니라 우리 모두가 했다”는 식으로 모호하게 답변하면 그 후보자는 적합한 사람이 아니다. 후보자의 과거 경험에서 회사가 찾고 있는 역량이 담겨 있는지 아닌지를 파악하는 일이 행동사건 면접의 목적이다.

평가가 끝나면 면접관들은 반드시 서로의 의견을 아주 철저히 면밀하게 교환해야 한다. 의견 교환이 후보의 전반적인 인상을 평가하거나, 후보와 얼마나 잘 교감했는지를 논의하는 식으로 이뤄지면 안 된다. 인재 채용에 탁월한 기업들은 모든 면접관들에게 특정 자질에 대한 후보의 점수를 매기라고 한다. 면접관들은 자료를 표로 만들어 통합 등급을 평가하고, 각각의 평가에서 나타나는 차이점을 확인하며, 이후 누구를 최종 후보에 포함시킬지 합의한다. 이는 면접관 들의 합의를 얻지 못한 후보가 최종 후보에 포함되는 일을 막는다.

인간은 본능적으로 자신의 능력과 업적을 과장한다. 때문에 소수의 최종 후보자들을 추려내려면 후보들에 대한 평판 조회를 해야 한다. 후보자 평판 조회는 여러 사람을 통해 이뤄져야 한다. 전 직장의 상사는 그 후보의 사고 능력과 실제 성과에 대해 생생하게 증언해줄 수 있다. 전 직장의 동료는 동료들에게 자극을 주고 협력하는 그 후보의 능력이 어떤지를 말해주며, 직속 부하는 그 후보의 리더십이 어떤지 알려줄 수 있다.

이때 사람들에게 그 후보가 한 일에 대해 구체적으로 질문해야 그 후보의 특성과 업적을 일일 업무단위로 파악할 수 있다. 최종 후보자들의 양해를 얻어 그 외에도 후보에 대해 객관적 정보를 줄 수 있는 사람들과 만나야 한다. 이때 후보자의 친구는 제외하는 편이 바람직하다.

후보의 전 직장 상사나 동료들은 일반적으로 그 후보를 폄하하는 발언을 꺼린다. 때문에 솔직한 이야기를 들으려면 특별한 기술이 필요하다. 특정 상황에 대해 매우 구체적인 질문을 하는 방법도 좋다.

또 정보를 주는 사람에게 ‘당신이 솔직한 말을 해주지 않으면 그 후보가 채용된 후 회사 생활에 실패할 수도 있다. 이는 그 누구에게도 이롭지 못한 결과’라는 점을 알려줘야 한다. 이때 “누구도 완벽하지 않다. 나는 다만 그 후보가 업무에 완전히 적응할 수 있는지를 알고 싶다. 때문에 당신의 진솔한 대답이 꼭 필요하다”는 말을 덧붙이면 좋다. 후보자의 직위가 고위직이고, 정보 조회를 해준 사람이 비판적인 말을 했다면, CEO는 그 정보 조회자를 반드시 직접 만나봐야 한다.

- 적합한 조직적 지원: 충분한 자격을 갖춘 후보자 명단이 1∼3명으로 줄였다면, 그 직무의 요구사항에 대해 사전에 브리핑을 받은 소수의 주요 이해관계자들에게 최종 후보지들을 선보여야 한다. 이때 이해관계자들은 서로의 이해관계가 상충 되지 않으며 후보자들을 객관적으로 평가할 수 있어야 한다. 또한 부당한 이유로 적합한 후보가 제외되지 않도록 각 후보의 스킬과 각자의 평가 내용을 상세하게 검토해야 한다.

이 평가는 어떻게 이뤄질까? 일반적으로 사람들은 학력이 화려하거나 대기업 고위직에서 오래 근무한 후보자에 대해 호의적이며, 새 직장에서도 반드시 성공하리라 여긴다. GE는 인재 사관학교로 유명하다. 때문에 GE 출신들은 어떤 회사를 가도 CEO로 성공할 가능성이 높다는 평가를 받는다. 실제 그들은 모두 훌륭한 학력과 경력을 자랑한다. 그러나 특정 업무 수행에 필요한 자질을 골고루 갖추고 있지 않다면, GE 출신이라도 실패할 수 있다. GE 출신 가운데 다른 회사의 CEO가 된 후 기업 가치를 손상시킨 이들은 매우 많다.

사람들은 첫인상에서 받은 선입견이나 순간적인 판단으로 후보자에 대한 찬반 여부를 너무 일찍 결정한다. 몇 초 만에 결정하는 면접관들도 많다. 그 결과 그들은 면접 내내 열린 마음을 지니지 못하고, 후보자의 이력에서 자신의 판단을 정당화할 만한 정보만을 선별적으로 택한다. 때로는 정치적인 이유로 후보에 대한 올바른 조사를 실시하지 않을 때도 있다.

적절한 이유로 최종 후보자들을 선별했다면 3명의 주요 인사권자들(후보의 상사, 그 상사의 상사, HR 책임자)이 합의해 누가 최선인지 가려내야 한다. 이때 궁극적으로 최종 결정을 내려야 할 사람은 해당 후보의 직속 상사다. 모든 관리자들은 인재 채용 및 해고의 권한을 지닌다. 물론 결정에 따른 책임도 져야 한다.


(5단계: 계약 체결)
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많은 기업들은 이상적인 후보를 찾아낸 후에도 계약 체결에 실패한다. 당신이 최고 인재를 영입하려 하면 적어도 20%는 제안을 거절할 가능성이 높다. 중국이나 인도처럼 경제 성장 속도에 비해 인재 풀 증가 속도가 더딘 나라에서는 이런 현상이 두드러진다. 이때는 회사가 아니라 후보들이 선택권을 갖는다. 그렇다면 후보자들이 당신의 제안을 수락할지 말지를 결정하는 요인들은 무엇일까?

- 회사의 Vision 및 약속: 우리 조사에서 많은 경영자들은 채용을 결정짓는 요소로 경제적 보상을 꼽았다. 그러나 계약 성사에서 돈만 중요하지는 않다. 조직은 후보들에게 높은 수준의 경제적 보상만 제시하려 해서는 안 되며, 조직 전체가 성공에 대한 사명감으로 충만하다는 점을 보여줘야 한다. 뛰어난 인재는 강등, 해고, 조직의 곤경 속에서 몸부림치는 일 등을 바라지 않는다.

고용주부터 자신의 사명감을 보여줘야 한다. 회사와 후보자가 맡을 직위에 대한 자신의 열정을 보여주고, 후보지 개인과 그의 업무에 관심을 표하라. CEO는 후보자에게 자신을 포함한 회사 전체가 그 후보자를 진정으로 아낀다는 강력한 메시지를 전달해야 한다.

- 업무: 계약을 성사시키겠다는 마음이 앞서 많은 관리자들은 후보자가 맡을 업무의 긍정적인 측면만을 부각하는데, 이는 큰 실수다. 당 업무의 기회와 도전이라는 양면을 모두 보여줄 때 후보가 채용 제안을 수락할 확률이 그렇지 않을 때보다 더 높았다. 채용 후 만족할 확률 및 이직률도 더 낮았다.

후보자들은 자신이 부딪혀야 할 문제에 대처할 수 있을지를 스스로 판단하고 싶어 한다. 물론 그렇다고 부정적인 측면만 줄줄 늘어놓으라는 의미는 아니다. 업무의 긍정적인 측면을 알려주면서 부정적인 측면에 대해서도 언급할 필요가 있다는 뜻이다. 케네디의 명언을 빌려보자. 훌륭한 면접관은 후보자에게‘이 업무가 당신에게 어떤 혜택을 가져다 줄 지가 아니라, 당신이 이 업무를 위해 할 수 있는 일이 무엇인지’도 묻는다.

신규 채용자를 자사 조직 문화에 체계적으로 융합시키면 직원들의 이직률이 낮아진다. 신규 채용자들의 사명감이나 업무 만족도 또한 타사에 비해 높아진다.

성공한 기업들은 신규 채용자들이 그들의 부서 및 회사 내 다른 부문에 적응할 수 있도록 신규 채용자의 면접 과정에서부터 융화 작업을 시작한다.

고용주는 채용 후보가 해당 업무를 통해 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 돕고, 필요한 절차가 있다면 무엇이든 거칠 수 있도록 도와준다. 회사가 후보자에게 제시할 수 있는 가치 제안은 융통성 있는 업무 설계 및 업무 순환, 비금전적 혜택, 기업 문화의 장점, 성장과 개발 기회에 이르기까지 광범위하다.

- 상사: 사람들은 업무 때문이 아니라 그들의 상사 때문에 회사를 떠난다. 이는 주지의 사실이다. 무능한 관리자는 업무 능력도 변변치 못할 뿐 아니라 주변 사람들의 업무 성과 및 잠재력까지 해친다. 미국 스탠퍼드대의 제프리 페퍼와 로버트 서튼 교수는 공저 <증거 경영(Hard Facts, Dangerous Half-Truths & Total Nonsense)> 에서 이 점을 언급했다. 조사 결과 지역, 세대, 산업에 관계없이 응답자의 60~75%는 자신의 업무를 가장 힘들게 하는 요인이 바로 직속 상관이라고 답했다.

페퍼와 서튼은 “소모적이고 무능한 경영은 매년 수십억 달러의 생산성 하락을 가져온다”고 지적했다. 두 사람은 거듭된 연구 끝에 “무능한 리더는 부하 직원들의 건강, 행복, 충성심, 생산성을 모두 파괴한다”는 결론을 내렸다. 인사권을 가진 고위 관리자는 채용 절차의 최종 단계를 HR 담당자에게만 위임하지 말고 적극 관여해야 한다. 인재 채용의 중요성을 인식하고, 자신이 인재 채용 업무에 사명감을 갖고 있음을 나타내야 한다.

- 보상: 최고의 후보자를 영입하려면 얼마를 투자해야 할까. 해당 직위에 대한 업계의 보상 수준, 후보자가 전 직장에서 받은 연봉은 물론 고려해야 한다. 이외에도 중요한 기준이 있다. 바로 우리 기업의 사내 처우 수준이다. 외부 영입 인사에게 기존 임금수준을 대폭 넘어서는 금액을 지급했다고 가정하자. 이 액수가 사내에 알려진다면 기존 직원들은 제대로 대우받지 못하고 있다고 느낀다. 그들의 업무 의욕은 저하되고 회사에 대한 충성심도 약화된다. 때문에 신규 채용자가 지속적인 성과를 낼 수 있는 임금 체계를 만들어야 한다. 물론 이는 연봉, 보너스, 제한부 주식이나 스톡옵션 간의 균형을 잘 맞춰야 한다.


(6단계: 신규 채용자의 기업 내 융화)
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대부분의 기업들은 계약이 체결되는 순간 채용절차가 끝난다고 생각하지만, 이는 사실이 아니다. 우리 조사에 따르면, 많은 기업들은 새로운 직원이 기업 문화에 잘 융화되는지 전혀 살피지 않고 있다. 경영진은 신규 채용자가 입사 즉시 바로 일할 것을 기대하며 경력이 풍부한 전문 인력을 채용한다.

기업들이 실시하는 융화 전략은 사실상 전무하다. 기업들은 유능한 후보지와 계약을 체결하고 필요한 사항을 알려준 후, 최선의 결과를 기대하는 일을 융화 전략이라고 착각한다. 신규 채용자가 성공하느냐, 실패하느냐를 채용자 자신의 몫으로 남겨두면 절대 안 된다. 이때 신규 채용자의 실패 확률이 높아지기 때문이다.

입사 후 2년 내에 회사를 떠난 관리자급의 40%는 ‘기존 조직과의 융화에 어려움을 겪었다’고 답했다. 신규 채용자의 업무에서 차지하는 융화의 비중이 클수록 이직률이 높았다. 예를 들어 최고운영책임자(COO)는 최고기술책임자(CTO)나 최고재무책임자 (CFO)보다 사내 관계의 영향을 더 많이 받는다.

2007년 가을 Novations Group 이 2,000명의 HR 및 교육 부문 관리자를 대상으로 한 조사 결과, 신규채용을 한 기업의 3분의 1이 ‘전체 신규 채용자의 10∼25%가 1년 내에 회사를 떠났다’고 답했다. 순서 별로 나열한 이직 요인은 △회사의 비현실적인 기대 △조직의 업무 처리 방식을 파악 못함 △직속상사와의 커뮤니케이션 실패 △소속감과 목표 의식 부재 △부적합한 기술 역량 △자신의 업무와 조직의 연계성을 이해하지 못함 △주요 직원들과의 관계 형성 실패 등이었다.

신규 채용자를 자사 조직 문화에 체계적으로 융합시킨 기업은 직원들의 이직률이 낮다. 신규 채용자들의 사명감이나 업무 만족도 또한 타사에 비해 높다. 성공한 기업들은 신규 채용자들이 그들의 부서 및 회사 내 다른 부문에 적응할 수 있도록 한발 앞선 조치를 취한다. 즉 신규 채용자가 아직 업무를 시작하기도 전인 면접 과정에서부터 융화 작업을 시작한다.

이런 기업은 신규 채용자가 입사한 후 처음 몇 개월 동안, 신규 채용자의 직속 상사와 HR 관리자가 신규 채용자의 적응 상태를 정기 점검한다. 일부는 다른 기업을 인수할 때 사용하는 세밀한 융화 계획을 세운다. 이는 정해진 수순에 따라 이뤄지며, 정기적으로 관리자에게 보고된다.

특히 최고의 기업들은 조직 내에서 가장 뛰어난 인재들을 신규 채용자의 Mentor로 지명한다. 기업 문화에 정통한 이들 멘토는 신규 채용자가 조직 문화에 완전히 익숙해질 때까지 도와준다. 우리는 신규채용자가 업무를 시작하기 전에 강력한 잠재력을 지닌 멘토를 만나게 해주라고 기업들에 강력히 권하고 있다. 멘토가 일시적인 친구가 아닌 지속적인 보호자 역할을 수행해야 신규 채용자가 조직에서 편안함을 느낄 수 있다.

신규 채용자의 업무 성과에 관계없이 입사 첫해에는 반드시 멘토, 직속 상사, HR 담당자와 정기적으로 만나게 해도 좋다. 이를 위해 기업은 다음 4가지 문제를 고려해야 한다. 신규 채용자는 적절한 지원을 받고 있는가? 그는 조직 내에서 적절한 관계를 형성하고 있는가? 신규 관리자는 우리 회사의 비즈니스 모델을 이해하고 있는가? 업무 성과에서 진전 신호가 나타나고 있는가?

이와 같은 정기 점검이 없다면 신규 채용자는 체면이 깎일까 두려워 도움 요청을 망설일 수 있다. 따라서 치어리더가 아닌 코치의 역할을 수행하도록 회사가 멘토를 교육시켜야 한다.


(7단계: 채용 과정의 검토 및 평가)
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훌륭한 채용 및 융화 과정은 부적합한 사람을 채용할 가능성을 줄여준다. 하지만 가능성을 최소화한다고 해서 그것을 완전히 배제할 수 있다는 뜻은 아니다. 부적절한 사람을 채용했을 때 현명한 기업들은 그들을 신속하게 해고한다. 최소 1년 이내에는 해고해야 한다. 1년은 새로운 관리자가 커다란 성공을 이뤄내기에는 짧은 시간이지만, 무능함을 드러내기에는 충분한 시간이다.

‘채용 성공률’을 높이려면 자사의 채용 과정을 정기적으로 검토하고 평가해야 한다. 인포시스, TCS, 위프로 등 인도 정보기술(IT) 회사들은 자사의 금융 체계를 감독할 때와 같은 수준으로 채용 절차를 검토하고 평가한다.

신규 채용자를 평가하는 일 외에도, 최종 명단까지 물망에 올랐던 다른 사내 및 외부 후보자들의 행보를 파악해야 한다. 채용되지 않은 후보자들이 회사에 입사했다면 어떨지를 가정하는 일은 쉽지 않다. 하지만 지금 그 자리를 차지한 후보자와 최종 명단에 올랐던 후보자들이 각각 어떻게 활동하고 있는지를 비교하는 일은 상당한 의미가 있다. 이 비교를 통해 당신이 신규 채용자에 대한 확신을 갖는지, 아니면 잠시 머뭇거리게 하는지를 살펴보라.

정기적인 평가는 조직 내에서 인재 평가에 뛰어난 역량을 보이는 사람들이 누구인지 발견하도록 해준다. 면접관들에게 평가 결과에 대해 포상하거나 책임을 묻겠다고 공표하라. 이는 그들에게 다음 번에는 반드시 더 나은 성과를 거두겠다는 의욕을 불러일으킨다.

고위 경영자 채용을 앞두고 있는 기업은 과거보다 더 나은 인재 채용 성과를 거둘 수 있다. 반드시 그래야만 한다. 우리는 기업들이 이 글을 통해 채용 과정의 전반적인 질을 높이고, 귀사의 채용 절차를 재평가하기를 바란다. 그래야만 ‘인재 경영’이 공허한 울림에 그치지 않고 현실로 나타날 수 있다.

(Source: Harvard Business Review, One time permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing, July 29, 2009)








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