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Title How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda
Name ES GROUP 기획팀 조회수 2705 Date 2009-08-17
How Gen Y & Boomers Will Reshape Your Agenda
베이비 부머+Y세대=인재의 보고

(by Sylvia Ann Hewlett, Laura Sherbin, and Karen Sumberg)


최근 각 기업의 인재 관리 담당자들은 본연의 업무를 수행하지 못하고 있다. 그들은 인재를 관리하는 일 대신 직원을 줄여야 할지, 줄인다면 얼마나 줄여야 할지를 고민하고 있다. 임시 휴가나 임금 삭감과 같은 대안을 비교 검토하거나 비용을 절감하기 위해 노력하는 일이 주 업무가 됐다. 불과 몇 년 전만 해도 ‘인재 쟁탈전’이 치열하게 벌어졌다는 사실에 관심을 기울이는 사람은 많지 않다.

문제는 경제가 회복기에 접어들면 기업들이 우수한 인재를 얻기 위해 또다시 치열한 경쟁을 벌일 거라는 점이다. 기업들이 인재 관리 환경이 변했음을 깨닫고 뒤늦게 후회할 가능성이 있다는 의미다.

우리는 각 기업의 인재 관리 담당자들이 가장 젊은 Y세대(1979∼1994년 사이에 태어난 세대)와 가장 나이 많은 베이비 붐 세대(1946∼1964년 사이에 태어난 세대)의 인재를 주목해야 한다고 생각한다. 일반인들의 생각과는 달리 베이비 붐 세대와 Y세대는 여러 가지 공통적인 태도와 행동을 나타내고 있다. 두 세대가 공통적으로 갖고 있는 특성들이 인사 관리의 중요한 요소로 떠오르고 있다는 뜻이다. 회사에 대한 두 세대 인재들의 요구 사항도 겹치는 부분이 매우 많다.

직장 내에서 차지하는 이들의 비중도 점점 커지고 있다. 최근 몇 년 동안 Y세대는 더욱 높은 자리로 올라가기 위해 적극적으로 노력하고 있다. 베이비 붐 세대 역시 은퇴를 거부하는 이들이 많다. Y세대와 베이비 붐 세대는 각각 자신들 사이에 끼어 있는 X세대보다 2배 이상 많은 인원수를 확보하고 있다.

그렇다면 기업은 자사를 Y세대와 베이비 붐 세대가 선호하는 기업으로 만들기 위해 어떤 노력을 해야 할까? 50개 다국적 기업으로 구성된 인재 관리 전문 조직 ‘숨어 있는 인재 유출 대책 본부(Hidden Brain Drain Task Force)’는 지난해 이 질문에 대한 답을 찾아 나섰다. 대책 본부 회원 기업 중 부즈 앨런 해밀턴, 언스트 & 영, 타임워너, UBS 등 네 기업은 미국 전역에서 두 차례 대대적인 설문조사를 실시했다. 첫 번째 조사는 3782명의 응답자를 대상으로 2008년 6월에 진행됐다. 두 번째 조사는 동일한 표본에서 추출한 1046명을 대상으로 2009년 1월에 이뤄졌다.

설문조사 결과를 바탕으로 필자들은 연령 및 부문별로 우수한 인재들이 어떤 뜻을 품고 있는지 살펴볼 수 있었다. 그 후 30개 포커스 그룹과 토론하고 40건의 인터뷰를 실시해 얻은 자료를 바탕으로 조사 결과를 더욱 구체적이고 세밀하게 만들었다. 그 결과, Y세대와 베이비 붐 세대는 필자들이 ‘혼합 보상 체제’라고 부르는 보상 방식을 선호했다. 이들은 급여 자체보다 탄력적인 근무 조건이나 자신의 업무를 통해 사회에 환원할 수 있는 기회를 중요하게 여겼다. 돈보다 다른 형태의 보상을 더 높이 평가한다는 뜻이다. 세계적 불황이 시작되기 전부터 이런 현상이 두드러졌으며, 본격적인 불황이 시작된 후에도 달라지지 않았다.

혼합 보상 방법은 인재 관리 담당자에게 매우 도전적 과제인 동시에 새로운 문제 해결책을 제시해준다. 혼합 보상 체제는 돈이 최고의 보상 수단이 아니라는 의미를 내포하고 있다. 따라서 인사 담당자들은 인센티브를 재조합하는 어려운 과제를 수행해야 한다. 혼합 보상은 도전적 과제인 동시에, 돈이 아닌 다른 저렴한 비금전적 수단을 활용해 기업들이 더 많은 보상 수단을 확보할 수 있는 만큼 다양한 문제 해결책도 제시해준다. 실제로 많은 인사 담당자들은 직원들에게 보너스를 지급하는 대신 근무 시간을 자유롭게 사용할 수 있는 권한을 주거나, 우수 인재가 회사를 떠나지 않도록 친환경적 요소를 강화하는 등 다양한 보상 방법을 활용해왔다.

경제 위기로 많은 기업들이 임금 인상이나 보너스를 제공할 여력이 크지 않다. 이에 따라 HR 정책에 변화가 필요하다고 깨닫는 기업들이 늘어나고 있다. 이들 기업이 내놓은 전략 중 일부는 Y세대와 베이비 붐 세대라는 거대한 그룹의 요구를 충족시키는 데 큰 도움을 준다. 이 전략은 향후 자사가 어떤 인재 관리 방법을 택해야 할지 결정할 때도 중요한 시사점을 준다.

(포괄적 목적)
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2008년 초 스탠퍼드대 출신의 애런 존슨이라는 청년이 UBS로부터 입사 제의를 받았다. 애런은 즉각 제의를 수락했지만 곧 후회하기 시작했다. 그는 스탠포드대 재학 시절 UBS에서 인턴을 하면서 자신이 애널리스트 일을 좋아한다는 사실을 깨달았다. 문제는 UBS가 그에게 졸업 직후 곧바로 일을 할 것을 요구했다는 점이다. 애런은 틀에 박힌 듯한 학교 생활을 끝내자마자 바로 또 다른 조직에 들어가야만 한다는 게 싫었다.

다행히 UBS는 애런이 4학년 봄 학기를 다니고 있을 무렵, 새롭게 도입한 ‘입사 연기 프로그램’에 대해 알려줬다. 이 프로그램의 골자는 UBS가 그럴 만한 가치가 있다고 평가한 신입 사원들을 위해 1년 동안 해당 일자리를 비워놓는 것이다. 또 그들이 정식으로 일을 시작한 후부터 받을 급여의 절반과 의료보험도 지원한다. 이 기간 동안 해당 신입 사원들은 봉사 활동을 하거나 새로운 기술을 습득할 수 있는 기회를 가진다.

애런은 인도에서 의료 보조자를 양성하는 비정부기구(NGO)에서 활동했다. 캘리포니아의 다른 NGO를 도와 의료 서비스를 받지 못하는 사람들에게 제공하는 에이즈 교육 프로그램도 개발했다. 심지어 소설까지 한 편 썼다. 애런과 마찬가지로 1년 동안 입사를 연기한 직원들은 아르헨티나에서 스페인어를 배우고, 베트남에서 경제 개발 업무를 담당했다. 고급 계량경제학을 공부하거나, 바다 한가운데 위치한 석유 굴착 장치에서 일하거나, 허리케인 카트리나로 무너진 집을 다시 지어주는 활동을 한 사람도 있었다.

미국의 대형 유통업체 CVS 케어마크의 소매사업부 CVS 파머시는 신입 사원과 나이 많은 직원들이 절호의 기회라고 생각할 만한 제안을 내놓았다. CVS는 미국 내 모든 지역에 매장을 갖고 있어 어떤 기후대에서든 CVS 매장을 찾아볼 수 있다. 2004년 CVS는 매장 직원들이 자신이 선호하는 기후대의 다른 매장으로 이동할 수 있도록 ‘피한객(避寒客) 프로그램’을 선보였다. 프로그램의 이름 그대로, 참가자 중 상당수는 따뜻한 미국 남부에서 겨울을 보내고 북쪽 지방에서 여름을 보내는 걸 선호하는 고령자 직원이었다. 이 프로그램을 도입한 후 매장 점원, 약사, 간부급 관리자 등 1000명이 넘는 직원들이 적극 참여하기 시작했다. CVS는 이 프로그램 덕분에 미 고령화 학회(American Society on Aging)로부터 상을 받기도 했다.

타임워너는 최근 Y세대와 베이비 붐 세대의 참여를 필요로 하는 멘토 프로그램을 개발했다. 나이 많은 타임워너의 경영진 중 일부는 빠르게 변화하는 미디어 부문을 이해하는 데 어려움을 겪고 있었다. 디지털 미디어에 대한 경영진의 인식을 높이기 위해 ‘디지털 역(逆) 멘토’ 프로그램을 도입했다. 새로운 정보기술에 능통한 대학 졸업생들이 타임워너 경영진에게 페이스북, 트위터, 웹 2.0과 관련된 각종 어플리케이션 등 새롭게 떠오르는 디지털 트렌드와 기술을 가르치는 게 핵심이다. Y세대 멘토들은 경영진에게 신기술에 관한 정보를 줄 뿐 아니라, 젊은 세대의 가치관과 소비 행동, 의사소통 방식을 익힐 수 있도록 도와주는 역할도 했다.

앞서 살펴본 3가지 사례의 공통점을 무엇일까? 일부 깐깐한 관리자들은 이런 프로그램에 대해 “직원들이 일광욕과 인터넷을 즐기는 대가로 급여를 준다니 이 무슨 해괴한 일이냐”고 반문할 것이다. 하지만 이는 사실이 아니다. 우리의 연구 결과에 따르면, 단기 손익만 계산하더라도 이 프로그램들은 충분한 채산성을 지니고 있다.

UBS는 입사 연기 프로그램을 도입한 덕에 채용 과정에서 이미 많은 투자를 한 인재들을 놓치지 않을 수 있었다. 뿐만 아니라 경제가 회복기에 접어들면 필요하게 될 인재를 확보하면서도 직원들에게 지불할 급여 비용은 절약할 수 있었다. 계절 선호도에 따라 직원들이 근무지를 옮길 수 있도록 허용한 CVS의 프로그램은 계절에 따라 많이 이동하는 CVS 핵심 고객들의 습관과도 정확히 일치했다. 타임워너는 멘토 프로그램을 통해 ‘시장의 변화를 더욱 잘 감지하는 경영진’이라는 헤아릴 수 없을 만큼 커다란 이익을 얻었다.

장기적인 의미에서 생각해보면, 이런 프로그램들의 도입 효과는 더욱 크다. 직원들의 능력 개발과 성장, 더욱 확대된 직원 간 교류 기회, 사회 환원 기회는 물론, 직원들의 충성심도 높아진다. 회사 이미지도 크게 높일 수 있다. 개별 직원들의 욕구를 존중하는 새로운 부류의 직장이라는 사실을 증명해 보일 수 있기 때문이다.

(베이비 붐 세대와 Y세대의 공통점)
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이런 변화가 나타나는 이유는 무엇일까? 바로 직장 구성원에 큰 변화가 있기 때문이다. 구체적으로 설명하면, Y세대(1979∼1994년 사이에 태어난 세대)의 규모는 총 7000만 명으로 X세대(1965∼1978년 사이에 태어난 세대)보다 2배 많다. 어떤 환경에서든 집단의 규모 자체가 이처럼 거대해지면 그들은 주목의 대상이 된다. Y세대가 더욱 큰 영향력을 가진 이유는 또 있다. 중년의 나이에 은퇴를 했던 이전 세대와는 달리 여전히 회사를 떠나지 않는 베이비 붐 세대(1946∼1964년 사이에 태어난 세대)와 공통점이 많다는 사실 때문이다.

경제 활동 인구 중 가장 젊은 Y세대와 가장 고령인 베이비 붐 세대가 많은 공통점을 갖고 있다는 사실은 매우 흥미롭다. 필자들이 얻은 데이터를 통해 이 두 세대의 공통점을 분석해보자.

①모험: 베이비 붐 세대와 Y세대는 자신의 열정을 따르고, 취미 생활과 사회에 보탬이 되는 일을 하는 것을 매우 중요하게 여긴다. Y세대 응답자 중 47%는 자신이 몸담고 있는 회사에서 안식 휴가를 주는지가 직장을 선택할 때 매우 중요한 요인으로 작용한다고 답했다. 안식 휴가는 직원들의 헌신도와 업무 성과를 높이는 역할을 한다.

베이비 붐 세대도 비슷한 성향을 갖고 있다. 응답자 중 29%가 열정, 취미 생활, 사회에 보탬이 되는 활동을 위해 자신의 시간을 할애해본 적이 있다고 답했다. Y세대와 베이비 붐 세대는 이런 휴가를 개인적 만족을 위한 중요한 기회로 여긴다. 휴직을 한 Y세대의 53%와 베이비 붐 세대의 49%는 실제로 휴직 기간 동안 자신의 열정을 탐구하거나 봉사 활동을 했다.

②비전 및 가치관 공유: Y세대와 베이비 붐 세대는 사회에 긍정적인 공헌을 하고, 지구의 환경을 지켜야 할 책임이 있다고 생각한다. Y세대 86%와 베이비 붐 세대 85%는 ‘사회에 환원하는 일이 매우 중요하다’고 답했다. 이는 현재 30∼40대 초반에 속하는 X세대의 응답과 큰 차이를 보였다. X세대 중 사회 공헌과 환경보호가 중요하다고 답한 사람은 Y세대 응답자보다 10% 적었다.

③탄력적인 근무 조건 및 재택근무: Y세대(89%)와 베이비 붐 세대(87%)의 절대다수가 탄력적인 근무 조건이 중요하다고 답했다. 일과 개인 생활 간의 균형이 중요하다고 답한 응답자 비율(Y세대 87%, 베이비 붐 세대 83%)도 비슷했다. Y세대와 베이비 붐 세대의 3분의 2 정도가 재택근무를 할 수 있는 기회를 원한다는 사실도 그리 놀랍지 않다.

이들에게 근무 시간과 장소를 선택할 수 있는 자유를 주는 일은 큰 의미를 지닌다. Y세대 중 83%는 이 같은 자유가 주어지면 자신의 업무에 110%의 노력을 쏟아부을 거라고 응답했다. 그렇다고 이들이 무조건적인 재택근무를 원하는 건 아니다. 재택근무 기회를 원한다고 답한 대다수 응답자들은 일주일에 하루만 집에서 근무하기를 원했다. Y세대 27%와 베이비 붐 세대 16%는 재택근무가 허락된다면 회사 내에서 자신에게 할당돼 있는 업무 공간을 포기할 수도 있다고 답했다.

④멘토의 역할 및 세대 차 극복: Y세대는 대개 베이비 붐 세대의 자녀들이다. 즉 Y세대와 베이비 붐 세대 간의 관계는 부모와 자식 간의 끈끈한 사랑에 비유할 수 있다. 바로 이런 이유 때문에 직장에서 Y세대와 베이비 붐 세대가 서로를 갈구하는 현상이 나타날 수도 있다. 직장에서 베이비 붐 세대는 주로 Y세대를 보호해주는 역할을 한다. 설문조사에서 베이비 붐 세대 응답자 65%가 ‘젊은 직원들이 나를 찾아와 조언이나 안내를 구한다’고 답했다.

Y세대도 마찬가지였다. Y세대의 모토는 ‘쉰이 넘은 분들을 신뢰하자’처럼 보인다. Y세대의 58%는 업무 관련 조언을 구하기 위해 X세대가 아닌 베이비 붐 세대를 찾는다고 답했다. 또 75% 이상이 베이비 붐 세대와 함께 일하는 게 좋다고 말했다.

사실 회사 내의 조직 구조상 Y세대와 베이비 붐 세대가 평소에 친밀한 관계를 유지하기는 힘들다. 그럼에도 불구하고 Y세대의 42%가 베이비 붐 세대를 멘토로 여긴다는 사실에 우리는 매우 놀랐다.

⑤‘키퍼스’와 빈대: Y세대와 베이비 붐 세대 간의 관계를 끈끈하게 만들어주는 배경에는 돈도 빼놓을 수 없다. Y세대의 상당수(여성 42%, 남성 30%)는 매일 부모와 대화를 나눈다고 응답했다. 어른이 돼서도 부모의 재정 지원에 기대려는 Y세대의 성향을 빗대 ‘부모의 노후 저축을 갉아먹는 아이들’이란 뜻의 신조어 ‘키퍼스(Kids in Parents’ Pockets Eroding Retirement Savings•Kippers)가 생겨났을 정도다. 설문조사 결과, 성인 자녀들에게 계속 재정 지원을 하고 있는 베이비 붐 세대는 매달 평균 471달러를 직접 주었다.

⑥다양한 보상: 마지막으로 Y세대와 베이비 붐 세대는 새로운 직장을 선택하거나 기존 직장에 남을지를 결정할 때 돈이 전부라고 생각하지 않는다. 이들은 모두 훌륭한 팀, 도전적인 과제, 새로운 경험, 명확한 성과 평가 및 인정 등 4가지 항목을 금전적 보상 못지않게 중요한 요인으로 여겼다. Y세대와 베이비 붐 세대의 여성들은 자신이 업무를 잘 처리했을 때 조직 내에서 인정을 받느냐 마느냐를 특히 중요하게 여겼다.

물론 Y세대와 베이비 붐 세대의 공통점이 기본 가치관의 문제가 아니라 주위 환경의 문제일 수도 있다. 설문조사 결과를 성별에 따라 살펴보자. X세대의 여성들은 Y세대와 베이비 붐 세대만큼 근무 조건의 탄력성을 중요하게 여겼다. 하지만 X세대 남성들은 그렇지 않았다. 근무 조건의 탄력성이 매우 중요하다고 답한 X세대 여성은 X세대 남성보다 19% 많았다.

따라서 앞으로 이 추세가 어떻게 발전해 나갈지는 아무도 장담할 수 없다. 하지만 지금 현재 이런 차이가 있다는 사실 자체는 부인할 수 없다. 모험을 원한다고 답한 X세대 응답자는 Y세대 직장인보다 9% 적었다. 반면 높은 수준의 보상이 매우 중요하다고 답한 X세대 응답자는 같은 답을 한 베이비 붐 세대보다 23% 많았다.

(직장에서 갖춰야 할 새로운 원칙)
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지식 경제 시대에는 인재가 기업의 가장 중요한 자산이다. 지금까지 전체 근로자 중 반수 이상을 차지하는 Y세대와 베이비 붐 세대에 관한 새로운 정보를 얻은 만큼, 이제 기업이 어떻게 대응해 나가야 할지도 분명해졌다. 앞으로는 베이비 붐 세대와 Y세대의 공통적 가치관에 맞는 근무 조건을 제시하는 기업이 인재 확보 경쟁에서 유리한 고지를 선점할 것이다. 필자들에게 컨설팅 기회가 주어진다면, 우리는 다음 5가지 요소를 특히 강조할 것이다.

①모듈: 방식 업무를 몇 개의 큰 덩어리로 나눠, 베이비 붐 세대가 근무 시간과 업무 범위를 줄이면서도 오랫동안 쌓아온 경험을 활용해 까다로운 업무를 처리할 수 있도록 하는 방식을 말한다. 카드회사 아메리칸 익스프레스는 ‘단계별 퇴직’이라는 방법을 도입해 60대 직원들에게 개별 프로젝트 단위로 활동하면서 회사에 남아 있을 기회를 주었다. 제약회사 노바티스도 ‘프라임포스(PrimeForce)’라는 프로그램으로 은퇴한 관리자들을 다시 회사로 불러들여 단기 프로젝트를 맡겼다. 하버드대와 같은 일부 조직들은 사회적 기업 창업, 비영리 조직 운영 등 은퇴자들이 퇴직 후에 선택할 가능성이 큰 분야에 관한 훈련 프로그램도 제공했다.

②탄력성: 씨티그룹은 최근 ‘대체 근무 방안(Alternative Work Solutions)’이라는 프로그램을 도입해 직원들이 원하는 곳에서 원하는 일을 할 수 있도록 허가했다. 가전 소매업체 베스트바이는 2006년부터 ‘결과만을 고려하는 업무 환경(Results-Only Work Environment)’이라는 프로그램을 만들었다. 이름 그대로 직원들이 회사에 머무른 시간이 얼마냐가 아니라, 오로지 업무 결과만으로 평가받는다. 이 프로그램 개발에 참여한 전문가는 <비즈니스위크>와의 인터뷰에서 “원하는 시간대에 원하는 TV 프로그램만을 볼 수 있는 티보의 원리를 업무에도 적용한 셈”이라고 설명했다.

③환원 기회: 앞서 언급했던 UBS의 ‘입사 연기 프로그램’이 대표적 예다. 컨설팅 회사 언스트 & 영에서 운영하고 있는 ‘기업 책임 프로그램(Corporate Responsibility Fellows Program)’도 마찬가지다. 이 프로그램을 통해 언스트 & 영은 직원들의 회계 능력 및 경영 능력을 활용해 후진국 경영자들에게 도움을 주고 있다. 이 프로그램이 아니라면 회계 서비스를 받을 생각조차 하지 못할 중소기업들에 도움을 줌으로써 개발도상국 성장을 도와주고 있다. 언스트 & 영은 이 프로그램을 통해 잠재력이 뛰어난 직원들의 능력을 개발하고 애사심을 고취시킬 수 있었다고 평가했다.

이외에도 직원들이 봉사에 시간을 할애할 수 있도록 지원하거나 기부금을 내놓는 등 직원들이 원하는 방식으로 사회 공헌 활동을 하는 기업들이 많다. 자신이 가치 있다고 여기는 대의명분에 자신의 직업적인 강점을 활용할 때 분명 최고의 만족감을 얻을 수 있다.

④진보적 정책: 많은 기업들이 진보적인 근로 환경의 중요성이 커지고 있음을 깨닫고 있다. 제약회사 젠자임의 친환경 사옥은 이 회사가 지구 환경을 염려한다는 사실을 잘 표현해주고 있다. 젠자임의 직원들은 회사 사옥에 상당한 자부심을 느끼며 자신의 직장을 홍보하는 데 앞장선다.

블룸버그의 사무실 환경도 진보적이다. 블룸버그는 사무실 곳곳에 열린 공간을 배치해둬 직원들이 자유롭게 돌아다니며 기회를 찾아내고 아이디어를 생각해낼 수 있도록 장려하고 있다. 게다가 직원들은 열린 공간 곳곳에 배치돼 있는 예술품에서 영감을 얻고, 사무실 공간 대부분을 차지하는 답답한 칸막이에서 벗어나 상쾌한 변화를 꾀할 수 있다.

⑤서로 다른 세대를 이어주는 멘토 제도: 타임워너와 더불어 시스코, 부즈 앨런 해밀턴 등도 우수한 멘토 프로그램을 운영하고 있다. 오랫동안 직원 간 교류를 장려해온 시스코는 베이비 붐 세대 경영진 모임인 ‘유산 리더 네트워크(Legacy Leaders Network)’와 ‘신입 사원 네트워크(New Hire Network)’의 제휴를 주선했다. 이로써 두 그룹의 구성원들은 다른 세대와의 만남을 통해 많은 것을 배우고 있다.

부즈 앨런에서는 ‘Hello.bah.com’이라는 정보 교류 사이트가 인기를 끌고 있다. 출범 몇 달 만에 부즈 앨런의 전 직원 중 36%가 이 사이트에 가입했다. 이 사이트는 블로그와 위키피디아 등을 활용해 거리, 고객회사, 자택 등 사무실이 아닌 곳에서 많은 시간을 보내는 직원들을 연결한다. 즉, 정보의 흐름을 개선하는 역할과 서로 다른 세대를 이어주는 역할을 동시에 담당하는 셈이다. Y세대는 베이비 붐 세대가 이 사이트에 참여할 수 있도록 장려하고 사이트를 활용하는 방법을 가르쳐 준다. 베이비 붐 세대는 자신보다 훨씬 젊은 동료들과 업무 노하우 및 고객 정보를 공유할 수 있다. 쌍방향 멘토 활동이 이뤄지는 셈이다.

(다가올 인재 확보 경쟁에서 우위를 점하려면)
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특정 프로그램이나 회사 정책보다 더욱 중요한 사실은 새로운 세대가 등장할 때마다 그 세대만의 가치관도 함께 등장한다는 깨달음이다. 새로운 세대와 함께 등장하는 가치관에는 구성원들의 특징뿐 아니라 해당 세대의 근본적인 성향이 담겨 있다.

향후 몇 년에 걸쳐 많은 대기업들은 흥미로운 상황에 놓일 것이다. 베이비 붐 세대가 더딘 속도로 풀타임 일자리에서 빠져나가면, X세대가 회사 내에서 가장 높은 자리를 차지할 것이다. 이때 X세대는 자신들과는 성향이 전혀 다른 Y세대를 감독하면서, 회사를 떠나지 않고 남아 있는 베이비 붐 세대까지 배려하는 어려운 과제에 직면해야 한다. 자신과 근본적인 성향이 다른 두 세대를 동시에 관리해야 한다는 점은 상당한 도전이 아닐 수 없다.

초보 마케터가 훈련을 받을 때 가장 먼저 듣는 말은 ‘마케터는 고객이 아니다’라는 사실이다. 마찬가지로 조만간 최고 경영진의 자리에 앉게 될 X세대들도 자신들이 더 이상 젊은 인재가 아니라는 사실에 익숙해져야 한다. 열린 마음과 새로운 성장 계획을 갖고 있는 관리자들만이 핵심 인재가 회사에 무엇을 요구하는지 제대로 파악하고, 이를 충족시키기 위해 노력한다. 직원들의 가치관과 선호도가 어떻게 변화하는지 깨닫고 그 변화에 동참할 수 있는 조직만이 번성할 수 있다.


(Article at a Glance)
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- 대학졸업생들을 상대로 두 차례 대규모 설문조사를 실시한 결과, 인력 집단 중 최고령 집단인 베이비 붐 세대와 가장 젊은 그룹인 Y세대가 선호하는 직장이 놀라울 만큼 유사하다는 결과가 나타났다.
- 베이비 붐 세대와 Y세대는 자신의 업무를 통해 사회에 기여하려는 뜻을 갖고 있다. 이들은 탄력적인 근무 조건을 중시한다. 또 금전적인 보상보다는 다른 형태의 보상을 더 높이 평가한다.
- Y세대와 베이비 붐 세대는 이들 사이에 끼어 있는 X세대에 비해 인원수가 훨씬 많다. 따라서 기업이 핵심 인재를 확보하고 유지하려면 근로환경을 설계할 때 이 두 세대의 요구를 적극 반영해야 한다.


(HBR TIP V세대의 초상화)
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전체 근로자 가운데 Y세대가 차지하는 비중이 늘어나고 있다. Y세대를 만족시키려면 Y세대의 특성을 이해해야 한다. Y세대의 특성은 다음 5가지로 요약할 수 있다.

1. 야망: Y세대는 수완이 뛰어나다. Y세대 중에는 스스로를 야심이 크다고 표현하는 사람들이 많다. 하지만 Y세대는 개인적인 야심이 클 뿐 아니라 회사의 성공을 위해서도 최선을 다한다. Y세대 응답자의 84%: 야심이 매우 크다.

2. 충성심과 모험심: 과반수 이상의 Y세대 응답자들은 새로운 경험과 도전을 원한다고 답했다. Y세대는 스스로 생각하는 것보다 방랑벽이 큰 사람들이다. Y세대 응답자의 45%: 지금 몸담고 있는 직장이 평생 직장이기를 원한다.

3. 우수한 문화 적응력: Y세대는 다양성을 편안하게 받아들이는 반면, 베이비 붐 세대는 27%만이 다양성을 편안하게 받아들였다. 조직 내 인맥을 형성할 때에도 Y세대의 적응력은 남달랐다. Y세대 응답자 중 ‘다양한 인종적 배경을 가진 사람들과 인맥을 맺는다’고 답한 비율은 25%가 넘었다. Y세대 응답자의 78%: 다른 인종 혹은 문화권의 사람들과 함께 일하는 걸 편안하게 여긴다.

4. 환경보호: Y세대는 환경에 대한 인식 및 사회의식을 공유할 수 있는 직장을 원한다. 심지어 사무실 에너지 사용에 관한 구체적인 사항까지도 중요하게 여긴다. 약 25%의 응답자가 업무 환경이 친환경적인지 여부가 무척 중요하다고 답했다. Y세대 응답자의 86%: 자신이 하는 일이 사회에 긍정적인 영향을 미치는지 여부를 중요하게 여긴다.

5. 우수한 인맥 형성 능력: Y세대 근로자들은 팀원들과 함께 무리 지어 일하는 걸 선호한다. Y세대는 다른 사람들과 관계를 맺어 나가는 것을 좋아하며, 개방적인 사무실 환경 속에서 다른 직원들과 자연스럽게 어울리기를 좋아한다. 또한 동료들뿐 아니라 상사들에게도 쉽게 다가갈 수 있는 환경을 원한다. Y세대 응답자의 48%: 직장에서 동료들과 친목을 다질 수 있는지를 중요하게 여긴다.

(HBR TIP 베이비 붐 세대의 초상화)
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베이비 붐 세대가 나이를 먹어가면서도 지금처럼 행복한 삶을 영위할 수 있도록 도와주려면, 다음의 5가지 업무 기대 및 기질과 관련된 문제를 잘 다뤄야 한다.

1. 지속적인 근로: 베이비 붐 세대 응답자 중 14%는 ‘언젠가 반드시 은퇴해야 한다고는 생각지 않는다’고 답했다. 물론 충분하지 못한 저축이나 자녀의 대학 등록금 등 금전적 이유 때문에 계속 일을 하려는 사람도 있다. 하지만 상당수의 베이비 붐 세대는 일 자체를 즐기고 있으며, 자신의 업무가 정체성을 대변한다고 답했다. 베이비 붐 세대 응답자의 42%: 65세 이후에도 계속 일을 할 거라고 생각한다.

2. 긴 활주로: 베이비 붐 세대로 인해 대량 지식 유출 사태가 벌어질 위험은 크지 않다. 사실 세계적 불황으로 베이비 붐 세대의 은퇴도 늦어지고 있다. 2009년 1월에 실시한 조사에서, 많은 베이비 붐 세대들은 ‘6개월 전 자신이 예상했던 것보다 향후 4년간 더 일을 해야 하는 상황에 처했다’고 답했다. 베이비 붐 세대 응답자의 47%: 아직 퇴직하려면 멀었다고 생각한다.

3. ‘나’에서 ‘우리’로: 1960년대의 이상주의는 여전히 살아 있다. 베이비 붐 세대 여성의 58%, 남성의 52%는 ‘환경, 문화, 교육 문제를 개선하기 위해 자신의 시간을 할애한다’고 답했다. 베이비 붐 세대 응답자의 55%: 사회봉사 활동에 참여한다.

4. 탄력성에 대한 열망: 베이비 붐 세대는 직장에서 맡은 일을 해내는 동시에 열정을 느끼는 일을 하고 싶어 하므로 업무를 추진할 때 탄력성과 자율성을 중요하게 여긴다. 탄력성을 원한다고 답한 베이비 붐 세대 여성은 89%로, 남성 응답자 85%보다 많았다. 베이비 붐 세대 응답자의 87%: 탄력적인 근무 조건을 중요하게 여긴다.

5. 가족에 대한 책임감: 베이비 붐 세대는 위 세대와 아래 세대, 양쪽으로부터 금전적 지원 요구를 받는다. 41%의 베이비 붐 세대들이 성인 자녀들을 뒷바라지한다고 답했다. 베이비 붐 세대 응답자의 71%: 부모를 모실 책임이 있다고 생각한다.


(HBR TIP 최고의 보상 방법)
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Y세대가 금전적 보상 못지않게 중요하게 여기는 6개 요인을 순서대로 적어보면 다음과 같다.

1. 우수한 동료
2. 탄력적인 근무 조건
3. 개인 발전 가능성
4. 조직이나 상사의 인정
5. 꾸준한 발전 및 승진
6. 새로운 경험 및 도전

베이비 붐 세대가 금전적 보상 못지않게 중요하게 여기는 7개 요인을 순서대로 적어보면 다음과 같다.

1. 우수한 동료
2. 지적인 자극을 주는 직장
3. 업무에 관한 자율성
4. 탄력적인 근무 조건
5. 새로운 경험 및 도전
6. 업무를 통한 사회 공헌
7. 직장이나 상사의 인정


(Full Article in English)


Right now, managers of people are operating in full recessionary mode. They’re wrestling with whether and how much to reduce head count, weighing alternatives like furloughs and pay cuts, and generally trying to get by with less. Not many are focused on what just a few years ago was described as “the war for talent.” As the economy recovers, however, companies will return to the challenge of winning over enough highly capable professionals to drive renewal and growth. Only then will they realize that the rules of engagement have changed—that the landscape of talent management has been transformed.

The combination of Generation Y eagerly advancing up the professional ranks and Baby Boomers often refusing to retire has, over the course of a few short years, dramatically shifted the composition of the workforce; each of these generations is roughly twice the size of Generation X, which lies between them. More important, Boomers and Gen Ys are together redefining what constitutes a great place to work. As we will show, they tend to share many attitudes and behaviors that set them apart from other generations. These shared preferences constitute a new center of gravity for human resources management.

Going forward, what will it take to be an employer of choice? Last year, the Hidden Brain Drain Task Force, a group of 50 multinational companies committed to global talent innovation, took up this challenge. Four of the companies—Booz Allen Hamilton, Ernst & Young, Time Warner, and UBS—spearheaded two large-scale, nationally representative surveys: one, in June 2008, of 3,782 employed college graduates and the other, in January 2009, of 1,046 people from the original sample. The resulting data allowed us to unpack the work aspirations of high-echelon talent across age groups and sectors. We augmented the survey results with qualitative input from 30 focus groups and 40 interviews. Stated at the highest level, our finding is that people, especially Gen Ys and Boomers, are looking for what we call a “remixed” set of rewards: Flexible work arrangements and the opportunity to give back to society trump the sheer size of the pay package. That was true before the downturn hit and remains so even as its full brunt is being felt.

This rewards remix is both challenging and liberating for talent managers. It’s challenging because it means letting go of cash as the prime motivator and tangling with the difficult task of redesigning incentives. It’s liberating because if nonfinancial rewards are less expensive to fund, companies can lay out more plentiful options. Perhaps that explains why we found managers experimenting with a whole range of such rewards—figuring out how to use time, for example, as currency, or a green workplace as a retention tool. In a period when many were not able to offer raises or bonuses, some realized it was the right time to respond to the attitudinal changes they were already sensing in the air. Because some of their initiatives deftly address the demands of the 800-pound-gorilla cohorts, Gen Ys and Boomers, we believe they show the way to tomorrow’s best practice.

(It’s All About a Wider Purpose)
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When a young man we’ll call Aaron Johnson received an employment offer from UBS in early 2008, he readily accepted it yet felt a tinge of regret. Having interned at UBS between his junior and senior years at Stanford, he knew he’d enjoy the work of an analyst. But the job was to start right after graduation, giving Aaron no break between one highly structured situation and another.

Fortunately, in the spring of his senior year, UBS informed Aaron about its new graduate deferral program. The initiative gave new hires the option of postponing their arrival for a year and devoting the interim period to community service or the acquisition of new skills. For pursuits UBS considered worthy, it was offering to pay half the base salary associated with the accepted position, plus a stipend for health insurance—while holding the promised job open for the individual’s return. Aaron wound up spending that gap year in India with a nonprofit organization that trains paramedics, helping a California-based nonprofit develop AIDS-education tools for underserved populations, and writing a novel. Others in the program used the year to learn Spanish in Argentina, do economic development work in Vietnam, study advanced econometrics, work on an offshore oil rig, and rebuild houses destroyed by Hurricane Katrina.

Meanwhile, CVS/pharmacy, the retail division of CVS Caremark, was offering an option that many employees at the opposite end of their careers considered heaven-sent. As one of America’s largest pharmacy chains, CVS has stores in every region of the country—and in every regional climate. So in 2004 CVS created its Snowbird Program to let experienced store employees move seamlessly among CVS locations according to their seasonal preferences. As the program’s name implies, many of the participants are mature workers who enjoy wintering in southern states and summering in northern ones. Since the program started, over 1,000 employees, ranging from retail clerks to pharmacists and managers, have enthusiastically participated, earning CVS a high-profile award from the American Society on Aging.

And in yet another industry, Time Warner recently developed a mentoring program that engages people on both ends of their careers. In this case, some of the company’s senior executives were challenged to stay at the forefront of a rapidly evolving new-media landscape. To raise their awareness of digital media, Time Warner launched Digital Reverse Mentoring—a program in which tech-savvy college students mentor senior executives on emerging digital trends and technologies such as Facebook, Twitter, and other Web 2.0 applications. In addition to imparting technical skills, Gen Y mentors provide Boomer mentees with a peek into the values, consumer behaviors, and communication styles of the younger generation.

What’s the thread running through these three HR initiatives? A certain type of hard-nosed manager might say they all smack of indulgence: paying people to find themselves, sun themselves, and surf the net. On that score, it’s worth noting that these programs earn their keep by even the most shortsighted accounting. UBS trims payroll costs in the near term while keeping hold of talent that it invested in recruiting and that it will need when the economy improves. CVS mobilizes employees to match the seasonal migration of its customers. Time Warner enjoys the immeasurable benefit of a more market-attuned leadership team. In a broader sense, however, programs like these pay off by proving that a company is part of a new breed of employer—one that respects educated workers’ increasing desires for flexibility, personal growth, connectivity, and a chance to give back.

(Like Boomer, Like Y)
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It isn’t that the same employees who in the past wanted one thing have now changed their spots and want something different. The shift we are seeing in workplace preferences has everything to do with a new mix of people. Specifically, Generation Y (born 1979 through 1994) is 70 million strong—roughly double the size of Gen X (1965 through 1978). Under any circumstances, that large a cohort would be a force to be reckoned with. In this case, its influence is compounded by the fact that the huge Baby Boom generation (1946 through 1964), unlike any previous cohort at its age, remains very present in the workplace—and these two oversize “bookend” generations have an extraordinary amount in common. To be sure, they are not indistinguishable, but emerging from our survey data were several common themes.

(Odyssey)

Both Boomers and Gen Ys, we found, are drawn to opportunities that allow time out to explore passions, hobbies, and good works. For example, 47% of Ys say it’s important that the company they work for offer sabbatical leaves—that such perks boost commitment and performance. It’s a preference that also resonates with Boomers, 29% of whom report having taken time out. Both groups see such breaks as opportunities for personal fulfillment: 53% of Gen Ys and 49% of Boomers who temporarily step away from work use the time to explore passions or volunteer.

(Shared vision and values)

Gen Ys and Boomers also share a heightened sense of obligation to make a positive contribution to society and to the health of the planet. Respectively, 86% and 85% say it’s important that their work involve “giving back.” That’s not as true for Gen X: People in their thirties and early forties are 10% less likely than twenty-somethings to find this important.

(Achieving balance with flex and remote working)

Overwhelming majorities of Gen Ys (89%) and Boomers (87%) say that having flexible work options is important. Similar percentages (87% and 83%, respectively) say that work/life balance matters to them, so it’s not surprising that roughly two-thirds of both groups also wish for opportunities to work remotely. Having the freedom to choose when and where to work is very powerful, particularly for young employees: 83% of Ys say this freedom motivates them to give 110% effort. (That’s also true for Gen Xers, although to a lesser degree.) But the desire to work remotely is tempered by Ys’ and Boomers’ love of teamwork and community. While some (27% and 16%, respectively) would even give up a personal workspace to be able to work remotely, most who want a remote option would prefer working from home just one day a week.

(Mentoring and generation-jumping)

Gen Ys are usually the offspring of Boomers—and a famously doted-upon set of children. Perhaps that’s why these two generations seek each other out in the workplace. Boomers delight in taking Ys under their wing: 65% say that members of the younger cohort look to them for advice and guidance. Generation Y’s motto, meanwhile, seems to be “Trust those over 50.” Most Ys (58%) say they look to Boomers, rather than Xers, for professional advice, and over three-quarters say they enjoy working with Boomers. The fact that 42% of Ys go to Boomers for mentoring is also remarkable, given the layers that typically separate them in a corporate hierarchy.

(“Kippers” and Velcro relationships)

The parent-child bond that creates such close connections between Gen Ys and Boomers also involves demands on time and resources. A large proportion of Ys (42% of women and 30% of men) report that they talk to their parents every day. The fact that many of their generation are still financially dependent on their parents has given rise to a new acronym: Kippers (for Kids in Parents’ Pockets Eroding Retirement Savings). We found that Boomers who provide financial support give their adult children, on average, $471 a month in direct assistance.

(Rewards remix)

Finally, Gen Ys and Boomers share a sense that financial gain is not the right reason to join or stick with an employer. Both generations rate four other forms of pay as at least as important as money: a great team, challenging assignments, a range of new experiences, and explicit performance evaluation and recognition. (Women, in particular, of both generations place high importance on receiving recognition for a job well done.)

We must note that we don’t know why these markers of a shifting value proposition show up in the bookend generations more than in Gen X. If a 38-year-old man is less likely to crave an odyssey or opt for a rewards remix, is that because he is more likely to have a hefty mortgage and school-age children? In other words, is it a matter of life circumstances rather than underlying values? (Interestingly, Gen X’s conventional value proposition gets more complicated when we unpack our survey data by gender: Gen X women are 19% more likely than Gen X men to rate flexibility as very important.) How the trend will unfold is unclear, but the fact that differences exist today is incontrovertible. A Gen X worker is 9% less likely than a Gen Y worker to want an odyssey, and 23% more likely than a Boomer to rate high compensation as very important.

(The New Workplace Imperatives)
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Few companies in today’s knowledge-intensive economy would deny that they compete on the caliber of their people. With this richer understanding of the two generations that now dominate the workforce, the challenge becomes clear. Companies whose employment offers align best with the shared values of Boomers and Gen Ys will enjoy a major talent advantage. If we were designing a workplace from scratch today, or consulting to a big employer, we would insist on five crucial elements.

1. Modularity.

By this, we mean the kind of “chunking” of work that allows Boomers to scale back their hours and breadth of control but still tackle the sophisticated tasks that their years of experience equip them to handle. It’s what we’ve seen at American Express, whose “phased retirement” approach keeps workers in their sixties contributing meaningfully on an individual-project basis; and at Novartis, where a program called PrimeForce invites retired managers to return for short-term assignments. In some organizations, like Harvard University, it means specific training for the “second act” that retirees tend to choose: social entrepreneurship and leadership of nonprofit organizations.

2. Flexibility.

This can—and should—come in many forms. Financial services companies, for all their recent troubles, have been hotbeds of innovation in this regard. Citigroup’s Alternative Work Solutions program, to name one, has successfully maintained productivity while allowing people to work where and how they want. At the heart of such programs is the kind of trust and clear goal-setting that electronics retailer Best Buy built into its Results-Only Work Environment, an initiative for headquarters staff launched in 2006. As the name suggests, people are held accountable for results, not the particular hours they keep at the office. Or, as one of the program’s founders told BusinessWeek, it’s “like TiVo for your work.”

3. Opportunities to give back.

UBS’s gap year program, described earlier, is a great example. So is Ernst & Young’s Corporate Responsibility Fellows Program, which allows employees to use their accounting and managerial skills to help entrepreneurs in parts of the world where management capabilities are scarce. By helping these small businesses, typically by providing services that they couldn’t otherwise afford, Ernst & Young hopes to jump-start growth in emerging markets while cultivating the talents of its high-potential employees and increasing their attachment to the firm. Many companies support their people’s favorite causes, whether with release time for volunteering or with matching funds for contributions. But it’s hard to top the sense of satisfaction you get from using your vocational strengths to make a difference to a worthy cause.

4. Progressive policies.

As people become more concerned about global climate change, many companies have discovered that a progressive work environment is deeply appreciated. Genzyme’s eco-friendly building bespeaks a commitment to the planet’s health that its people can point to with pride. Bloomberg’s office environment is progressive in other ways, having been designed to foster collaboration and innovation. Its many open spaces keep people circulating so that they can have the informal chance encounters that often spark ideas. Add to that a profusion of art and you have a refreshing change from the acres of cubicles that dominate much corporate real estate.

5. Intergenerational mentoring.

The best examples we’ve seen are at Time Warner (discussed earlier), Cisco, and Booz Allen. At Cisco, the effort is an outgrowth of the company’s long-standing facilitation of internal employee networking. One active network known as the Legacy Leaders Network, for Boomer-aged executives, has partnered with another called the New Hire Network. Both groups are learning from the cross-pollination. At Booz Allen, an innovative information and social networking site called Hello.bah.com drew in 36% of employees within a few months. Using blogs and wikis, it connects a workforce that spends a lot of time away from company offices—on the road, at client sites, and working from home. Internal sponsors told us that Hello.bah.com is not only improving information flows but also forging intergenerational relationships. Gen Ys are encouraging Boomers to join the site and teaching them how to utilize it effectively. Boomers are welcoming the chance to share know-how and business contacts with much younger colleagues. Informal mentoring is running both ways.

(Open Season)
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More important than any program or set of imperatives is the insight that every new generation of workers brings with it particular values that reflect not its members’ youth but, rather, their fundamental makeup. Sometimes, lacking sufficient heft and arriving in subordinate roles, they—and their preferences—hold little sway. In other eras, like this one, they get what they want.

That’s why large organizations will find themselves in a curious position over the next several years. As Baby Boomers slowly step out of full-time posts, Gen X will take on the highest executive roles—and will have not only a very dissimilar cohort to oversee in its juniors but also the unprecedented challenge of caring for its lingering elders. Thus, the generation in charge will need to manage a workforce it is fundamentally out of step with. Just as marketers in training are constantly reminded “You are not the customer,” these executives will have to come to terms with the fact that they are not the talent.

Managers with open minds and newly energized growth plans will find ways to satisfy the workplace demands of the talent they seek. And they will continue to monitor the changing attitudes of workers. The transformation of the workforce they are now experiencing is a particularly dramatic one, but hardly the last. The organizations that thrive will be those that recognize their people’s shifting values and preferences—and that find ways to make the work meaningful on those terms.

(Source: Harvard Business Review, July-August 2009)



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