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How the Best of the Best Get Better and Better |
| Name |
Harvard Business Review |
조회수 |
2735 |
Date |
2008-07-03 |
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How the Best of the Best Get Better and Better
by Graham Jones
(Wales 대학교 심리학과 교수)
기사 목차:
1. Love the Pressure (압박을 즐겨라)
2. Fixate on the Long Term (장기 목표에 집중하라)
3. Use the Competition (경쟁을 이용하라)
4. Reinvent Yourself (자신을 새롭게 개발하라)
5. Celebrate the Victories (승리를 축하하라)
6. The Will to Win (이기겠다는 의지)
최고 중의 최고를 위한 비즈니스 전략
1954년까지 대부분의 사람들은 인간이 4분 이내에 1마일(1.609km)을 달리는 것은 불가능하다고 믿었다. 그러나 바로 그 해에 영국의 로저 배니스터(Roger Bannister)는 4분 장벽을 깨고 그들이 틀렸음을 증명해 보였다.
“의사와 과학자들은 4분 장벽을 깨는 것이 불가능하며, 시도할 경우 사망에 이를 것이라고 말했습니다. 그래서 결승선에서 쓰러졌다 일어날 때 저는 제가 죽은 줄 알았습니다.” 후에 배니스터는 이렇게 말했다. 스포츠나 비즈니스에서 ‘불가능’을 가능하게 만들려는 시도를 가로막는 걸림돌은 딱 한 가지다. 바로 스스로 한계를 긋는 태도다.
스포츠 심리학자인 필자는 조정, 수영, 스쿼시, 육상, 요트, 트램펄린, 유도 등의 올림픽 및 세계 선수권 대회 우승자들의 심리 컨설턴트로 일해 왔다. 1995년 올림픽 금메달리스트인 수영선수 에이드리언 무어하우스(Adrian Moorhouse)와 함께 레인4(Lane4)라는 회사를 창립했다.
이 회사는 그레그 설(Greg Searle), 앨리슨 모브레이(Alison Mowbray), 톰 머리(Tom Murray) 등 세계적 운동 선수들의 도움을 받아 포천지 선정 500대 기업 및 FTSE 100 기업들에 최상위급 운동 선수들로부터 배울 수 있는 교훈을 제공해 온 컨설팅 회사다.
물론 스포츠는 비즈니스가 아니다. 그러나 이 두 분야는 놀랄 만큼 공통점이 많다. 스포츠와 비즈니스 세계 모두에서 최고 기량을 발휘하는 이들은 태어나는 것이 아니라 만들어진다. 성공적인 경영자가 전략적으로 생각하고 사람들과 관계를 맺을 줄 아는 것과 마찬가지로 스타 선수들은 조정능력, 유연성, 해부학적 구조 등 타고난 장점을 지니고 있다.
그러나 스포츠와 비즈니스 모두에서 성공을 가져오는 진정한 열쇠는 빠르게 수영하거나 머릿속으로 계량분석을 재빨리 할 수 있는 능력이 아니라 바로 정신적 강인함이다.
스포츠나 비즈니스 세계에서 최고 성과를 올리는 사람들은 압박을 받을 때 자신의 기량을 더욱 잘 발휘한다. 그들이 최고 자리까지 오를 수 있었던 것은 수많은 작은 목표를 설정하고 달성하는 과정을 치밀하게 계획한 결과다. 최고 위치에 있는 사람들은 경쟁을 자신의 기술을 연마할 수 있는 기회로 삼으며, 남보다 한 발 앞서 나갈 수 있도록 끊임없이 자신을 새롭게 개발한다. 크게 선전하고 있을 때마다 최고 실력자들은 스스로 승리를 축하하는 시간을 갖는다. 지금부터 그들의 이러한 행동들이 어떻게 최고경영진의 자리로까지 이어지는지 살펴보기로 하자.
1. 압박을 즐겨라 (Love the Pressure)
극심한 스트레스를 받는 상황을 잘 버티지 못한다면 당신은 최고 자리에 머무를 수 없다. 실로 압박이 심한 상황에서 냉정을 유지하는 능력은 최고 실력자가 갖춰야 할 덕목 중 첫손에 꼽히는 것이며, 흔히 타고난다고 생각되는 항목이다. 하지만 압박을 즐기는 법은 자신이 가능하다고 생각한 그 이상의 성과를 내도록 스스로를 채찍질하는 사이에 배울 수 있다.
그렇게 하기 위해서는 먼저 스스로 열정적으로 자기 향상에 매진하겠다는 선택을 해야만 한다. 조정으로 올림픽 금메달을 딴 그레그 설은 그가 이룬 성취가 그만한 대가를 치를 만한 것이었냐는 질문을 종종 받곤 한다. 그는 항상 다음과 같이 대답한다. “저는 결코 희생한 적이 없습니다. 다만 스스로 선택했을 뿐입니다.”
당신이 자신의 능력 발휘에만 온 정신을 집중할 수 있다면 압박 상황을 다루는 일은 한결 쉬워진다. 정상급 운동선수들은 남의 승리나 실패에 정신을 팔지 않는다. 그들은 스스로 조절할 수 있는 것에만 집중하고 그 외의 것들은 잊는다. 그들은 경쟁 이외의 일에는 거의 신경을 쓰지 않는다. 세계적 골프 선수인 대런 클라크(Darren Clarke)는 2006년에 사랑하는 아내가 세상을 뜬 지 단 6주 후에 유럽팀이 라이더 컵 대회에서 우승을 거두는 데 커다란 공헌을 했다. 최고 실력자들은 이처럼 공과 사를 구분하는 데 도통해 있다.
비즈니스에서 높이 나는 사람이 되고자 한다면 당신은 내적으로 집중하는 동시에 스스로를 감독할 줄 알아야 한다. 잭이라는 이름을 가진 경영자를 예로 들어보자. 그는 젊었을 때 레슬링에 심취했고, 순위가 좀 더 높은 레슬링팀이 있는 대학에 입학하기 위해 하버드 진학을 포기했다. 이후 MBA를 마친 잭은 유명한 투자은행에 입사해 마침내 이사 자리에까지 올랐다. 그때까지 그는 남에게 인상을 남기기 위해 행동한 적이 결코 없었다.
“단 1분이라도 직위를 위해서 이 일을 한다고 생각하지 말아야 합니다.” 그는 이전에 다음과 같이 말하기도 했다. “나는 나 자신을 위해 이 일을 한다. 한 푼도 벌지 못한다 하더라도 나는 이 일을 했을 것이다. 나는 샤워를 하면서도 이런 생각을 한다.”
잭이나 대런 클라크처럼 의욕적인 사람들은 좀처럼 자책에 빠지지 않는다.
물론 그들이 스스로에게 엄격하지 않다는 말이 아니다. 그들이 스스로에게 엄격하지 않았다면 지금의 위치에 도달할 수 없었을 것이다. 그러나 일이 잘못됐을 때 비즈니스와 스포츠계의 슈퍼 스타들은 자책하기보다 툭툭 털고 일어나 앞으로 나아간다.
최고실력자들이 압박을 즐기는 데 도움을 주는 또 하나의 요소는 몰입과 휴식을 자유자재로 할 수 있는 그들의 능력이다. 이를 위한 좋은 방법이 있다면 바로 인생에서 자신의 일 이외에 열정을 쏟을 만한 취미를 가지는 것이다. 조정 선수인 앨리슨 모브레이는 빡빡한 훈련 스케줄 속에서도 언제나 피아노를 연습할 시간을 남겨둔다. 그녀는 2004년 올림픽에서 은메달을 획득했을 뿐 아니라 그 과정에서 수준급의 피아노 연주 실력도 겸비할 수 있었다.
최고경영자들에게 아드레날린이 솟구치게 하는 업무의 중독성은 매우 강해서 거기에서 잠시라도 헤어 나오기란 쉽지 않다. 그러나 최고의 운동선수들이 그렇듯 하루쯤 휴식 시간으로 남겨 두는 여유를 갖지 못한다면 완전히 탈진할 것이다. 실제로 많은 뛰어난 경영자들이 취미 생활에 열정적이다. 버진 그룹의 리처드 브랜슨(Richard Branson)회장은 열기구 여행을 즐기는 것으로 유명하다. 카드놀이나 오페라 관람 등과 같이 소일거리라도 기분을 전환하고 재충전하는 데 엄청난 도움을 준다.
2. 장기 목표에 집중하라 (Fixate on the Long Term)
스포츠 스타들이 패배를 극복하고 다시 일어서는 능력의 상당 부분은 장기적인 목표와 열망에 집중하는 데에서 나온다. 동시에 스타와 이들의 코치들은 수많은 작은 성과들이 장기적인 성공으로 가는 길의 초석이 된다는 사실을 잘 알고 있다.
중요한 것은 단기 목표를 치밀하게 계획해 비중이 작은 대회가 아니라 비중이 큰 대회에 출전했을 때 최고 기량을 발휘할 수 있도록 맞추는 것이다. 올림픽에 출전하는 선수들은 4년이란 주기에 맞춘 훈련과 준비를 실시한다. 이들은 또한 매년 세계 선수권 대회에 참가한다. 따라서 복잡하게 얽힌 대회 일정에서 오는 긴장을 관리하려면 매우 치밀한 대처가 필요하다.
1988년 서울 올림픽에서 에이드리언 무어하우스가 금메달을 획득할 수 있었던 것은 이러한 전략이 성공을 거둔 결과이다. 그의 장기 목표는 100미터 평영 종목에서 62초 이내의 기록을 세우는 것이었다. 무어하우스와 그의 코치는 4년 후에 이 기록이면 금메달 획득이 가능할 것이라고 미리 계산했다. 그는 올림픽 이전에 치러지는 경기에서도 승리해야 한다고 생각했지만 모든 훈련과 연습은 1988년 서울 올림픽에서 62초 또는 이보다 빠른 기록을 수립하는 것에 맞춰져 있었다. 무어하우스는 근력 훈련, 영양, 정신력, 기술 등 모든 측면에서 그의 기량에 영향을 줄 수 있는 단기 목표를 설정함으로써 최종적인 목표를 성취할 수 있도록 만전을 기했다.
성공적인 경영자 역시 장기적인 목표를 향한 경로를 세심하게 계획한다. 필자는 저예산 항공사에서 , IT관리자로 일하는 데보라(Devorah)라는 여성에게 컨설팅을 제공한 적이 있다. 그녀의 장기적인 목표는 3년 안에 고위 관리자가 되는 것이었다. 이 목표를 위해 필자는 그녀와 함께 그녀가 뛰어난 역량을 발휘해야 하는 몇몇 성과 분야를 파악했다. 여기에는 회사 내 타 부문의 관리자들로부터 신임을 얻고, 회사 내에서 데보라의 명망과 영향력을 높이며, 복잡한 프로젝트를 처리하는 것 등이 속했다.
우리는 전사 태스크포스 팀에 참여하거나 국제 프로젝트를 주도하는 등 각 성과 분야에서 역량을 발휘하는 데 토대가 될 단기 목표들을 파악했다. 이 단기 목표들을 성취하는지 면밀하게 점검할 수 있는 시스템도 구축했다. 이러한 전략은 큰 성과를 거뒀다. 목표한 3년을 몇 개월 앞두고 그녀는 매출 1200만 달러의 기내 비즈니스 영업 부문 수장으로 뽑혔다.
3. 경쟁을 이용하라 (Use the Competition)
육상 종목에서는 서로 다른 국가 출신의 두 선수가 함께 훈련을 받는 경우를 흔히 볼 수 있다. 필자는 영국 육상팀의 1996년 애틀랜타 올림픽 예비 훈련 캠프에서 일한 적이 있다. 이 캠프에서는 100미터 육상 선수이자 당시 올림픽 챔피언인 린포트 크리스티(Linford Christie)가 객원 선수와 함께 훈련을 받고 있었다. 크리스티의 훈련 파트너는 올림픽에서 그와 경쟁을 벌인 끝에 은메달을 획득한 나미비아 출신의 프랑키 프레데릭스(Frankie Fredericks)였다.
조정 세계 챔피언 톰 머리는 최고의 선수와 경쟁함으로써 더 높은 성과를 거둘 수 있었던 경험을 필자에게 들려주었다. 머리는 1996년 미국 올림픽 조정 팀에 합류할 14인으로 선발되기 위해 합동 훈련을 받는 40명의 선수 중 한 명이었다. 국가 대표팀 최종 선발은 애틀랜타 올림픽이 시작되기 2개월 전에 실시될 예정이었다. 이 40명의 선수가 거의 4년간 함께 훈련해야 했다는 의미다.
머리가 회고하는 바와 같이 대표팀 선발을 앞둔 마지막 중에 실시된 최종 평가에는 조정 기계 위에서 진행되는 2000미터 테스트도 있었다. 이 테스트에서 15명의 선수가 개인 최고시간을 기록했다. 이 가운데 2명은 미국 최고기록보다 빠른 시간을 달성했다. 이로써 선수 전체의 기준점이 즉각적으로 높아졌다. 머리는 자신이 기대한 것보다 빠른 시간을 기록해야 한다는 사실을 깨달았다. 결국 그는 기존의 개인 최고기록보다 3초나 빠른 시간을 달성하며 1996년 미국 국가 대표팀에 합류할 수 있었다.
당신이 머리 선수처럼 상위에 도달하고자 한다면 당신 또한 더 나은 성과를 거둘 수 있도록 동기를 부여하는 사람들과 함께 ‘훈련’에 임해야 한다. 필자는 칼(Karl)이라는 고위 관리자에게 컨설팅을 제공한 적이 있다. 그는 자신이 받는 연봉의 두 배를 제시한 경쟁사의 부사장 자리를 거절했다. 좋은 기회를 뿌리친 이유는 현재의 회사가 그와 다른 고위 관리자들에게 어떻게 하면 더 좋은 리더가 될 수 있을지를 제대로 가르치고 있었기 때문이었다.
칼은 부하 직원들을 너무 소진시킨다는 평판을 듣고 있었다. 이직을 한다면 그러한 자신의 업무 방식을 계속 되풀이할 것임을 잘 알고 있었다. 칼은 그의 상사와 동료들이 자신의 업무 방식을 바꾸는 데 도움을 줄 것임을 믿었기에 회사에 남기로 결심했다.
현명한 기업은 최고 성과를 내는 직원들이 성취도가 떨어지는 직원들과 함께 일했다면 결코 도달하지 못했을 수준까지 오르도록 서로를 격려할 수 있는 분위기를 적극적으로 창출한다. 기업 내 인재들을 모아 집중 훈련을 시키는 인재 개발 프로그램은 바로 이러한 목적을 위한 것이다. 세계적 경영자가 되기를 원한다면 이 프로그램에 참가하는 것을 당신의 첫째 목표로 삼아야 한다.
4. 자신을 새롭게 개발하라 (Reinvent Yourself)
최고 자리에 오르는 것도 어렵지만 그 자리를 지키는 것은 이보다 더 어려운 일이다. 당신이 올림픽에서 메달을 획득했거나, 세계기록을 깼거나, 해당 종목에서 누구보다 많은 승리를 거뒀다고 가정해보자. 그렇다면 다음 번에 다시 승리하기 위해 정신적, 육체적 지구력을 발휘해야 하는 새로운 훈련 주기에는 어떻게 스스로에게 동기를 부여할 것인가. 그것도 이제는 당신 자신이 다른 사람의 기준점인 상황이라면 말이다. 이것이 바로 자신을 끊임없이 새롭게 개발해야 하는 최고 선수들이 직면하는 가장 힘든 도전 과제다.
체조 트램펄린 종목에서 선수로 활동하는 수 쇼턴 (Sue Shotton)의 예를 한번 살펴보자. 필자가 그녀의 심리 코치일 때 그녀는 1983년 여성 선수 랭킹 1위의 자리를 차지했다. 세계 최고의 여성 트램플린 선수로 공인 받았다는 의미다. 그럼에도 당시 그녀는 세계 선수권 대회에서 한 번도 우승을 하지 못했다.
쇼턴은 세계 선수권 대회에서 우승을 거두겠다고 마음먹고 그녀가 할 수 있는 것이라면 무엇이든 했다. 생리학자 및 생체역학자 등 전문가들, 그녀에게 항상 앞서가는 생각을 하도록 격려하는 최고 코치들과 함께 작업하며 끊임없이 스스로를 뛰어넘고자 시도했다. 그녀는 비디오 분석에 따라 새로운 동작을 배웠고, 영양 섭취 계획에 따라 여러 방법으로 원기를 북돋았다. 승부욕을 불태우는 야심 찬 경쟁자들보다 우위에 서기 위한 이 노력들은 마침내 빛을 발했다. 그녀는 1984년 세계 선수권 대회 우승을 거머쥐며 이 부문 최초의 영국 출신 우승자로 등극했다.
쇼턴은 피드백에 대한 지칠 줄 모르는 욕구를 보였다. 이는 필자가 함께 작업한 모든 최고경영자(CEO)가 공통적으로 보인 특성이었다. 그들은 특히 즉각적인 피드백을 받는 것에 매우 열성적이었다. 필자가 함께 일한 최고 영업 및 마케팅 이사는 CEO가 그에게 끊임없이, 때로는 매우 가혹하게 평가를 내리지 않았다면 자신이 결코 지금의 자리에 있지 못했을 것이라고 말했다.
당신이 필자가 컨설팅을 제공한 비즈니스계의 최고 실력자들과 같다면 당신 역시 어떻게 발전하고 진보할 수 있을지에 대한 조언을 듣는 데 열심일 것이다. 이때 한 가지 주의할 것은 도전 받는다는 느낌을 즐긴다 해도 당신이 받는 모든 피드백은 반드시 건설적이어야 한다는 점이다. 당신이 받은 비평이 처음에 그다지 도움이 되지 않는 것처럼 느껴진다면 부정적 비평 뒤에 숨어 있는 유용한 교훈을 얻을 수 있는지를 확인하고 구체적인 조언도 구하기 바란다. 상세한 조언을 얻은 뒤에야 당신의 업무 성과를 구체적으로 개선 할 수 있기 때문이다.
5. 승리를 축하하라 (Celebrate the Victor)
최고 실력자들은 즐기는 법을 잘 알고 있다. 그들은 목표를 달성하기 위해서 노력하는 만큼이나 자신의 승리를 축하하기 위해 열과 성을 다한다. 필자는 한 프로 골프 선수와 작업한 일이 있었다. 그는 최고 랭킹에 올랐을 때 젊은 운동 선수가 으레 갖고 싶어할 만한 값비싼 시계, 멋진 차, 새 집 등을 스스로에게 선물했다. 이는 그가 성취한 결과를 스스로에게 인식시키는 동시에 수많은 세월 동안 골프에 쏟은 그의 맹렬한 노력을 대변하는 상징물 역할을 했다.
축하하는 것은 감정 표출 이상의 의미를 지닌다. 효과적 축하가 이뤄질 경우 고도의 분석과 더 나은 자기 인식을 가져온다. 최고 역량을 발휘하는 사람들은 앞으로 나아가기 전에 반드시 자신의 성공 요인을 분석하고 철저히 이해하는 과정을 거친다.
필자는 2000년부터 2002년까지 컨설팅을 제공한 웨일즈 럭비팀에서 이러한 모습을 확인할 수 있었다. 매 경기가 끝나면 웨일즈 럭비팀원들은 잘못한 것뿐 아니라 잘한 것을 평가하는데 특별한 정성을 들였다. 그들은 통상 소그룹으로 나뉘어 경기에서 자신들이 보인 긍정적인 면들을 파악하고 토론했다. 이를 통해 다음 경기에서 훌륭한 플레이를 다시 펼치는 데 집중할 수 있었다.
이 과정은 전문성을 키울 뿐 아니라 자신감을 기르는데 강력한 힘을 발휘했다. 승리를 축하하는 행위의 가장 중요한 기능은 훨씬 도달하기 힘든 목표에도 도전할 수 있는 용기를 준다는 것이다.
기업들은 분기별 매출 목표를 달성하기에 급급하고 주주들은 조바심만 내는 비즈니스 세계에서 관리자들은 축하의 시기와 기간을 고려해야 한다. 너무 오랫동안 성공을 축하한다면 업무에 지장을 줄 것이며 자기 만족에 매몰될 수 있다. 축하하되 밀고 나아가라. 성공을 축하하는 의식에 젖어 있지 마라. 승리를 축하한 바로 그 날이 끝나갈 때 성과를 거두기 위한 다음 단계로 넘어가는 것이 바로 승리를 축하하는 진정한 과정이다.
현명한 기업은 승리를 축하하는 일과 열정적으로 앞으로의 성과를 모색하는 일 사이의 긴장을 다스리는 법을 알고 있다. 한 영국 무선 통신 업체는 직원들을 위해 매년 100만 파운드를 들여 무도회를 연다. 이 회사는 유명한 장소를 선정하고 팝밴드를 섭외하여 모든 직원에게 여흥을 제공한다.
그러나 이 회사의 공공 요인 중 하나는 회사의 관리자들이 “우리가 목표를 달성해야 하는 10가지 이유 중 이 축하연은 아홉 번째 이유에 불과하다”는 사실을 잘 알고 있다는 것에 있다. 모든 최고 실력자가 그렇듯이 그들은 축하에는 그만한 이유가 있어야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 즉 승리 없는 축하는 무의미하다.
6. 이기겠다는 의지 (The Will to Win)
올림픽 경기에서 명장면이 펼쳐지면 사람들은 훌륭한 선수들의 완벽한 기량에 사로잡힌다. 보통 사람들은 선수들이 별다른 노력 없이도 그러한 능력을 발휘하고 있다는 선입견에 빠지기 쉽다. 하지만 노력 없는 성취란 환상일 뿐이다. 심지어 최연소 선수들마저도 수많은 세월을 준비기간으로 보내고 반복되는 실패를 감내한다. 최고 선수들을 더욱 전진하게 만드는 힘은 경쟁하고 이기겠다는 강렬한 욕망이다.
그럼에도 올해 베이징 올림픽에 참가하는 대부분의 선수들은 하나의 메달도 만져보지 못한 채 경기장을 나설 것이다. 그렇다 해도 진정한 승부 근성이 있는 선수들은 다시 맹훈련에 돌입할 것이다. 최고 실력을 발휘하는 사람과 성취도가 높은 평범한 사람의 차이가 바로 여기에서 나타난다. 다시 경기장으로 돌아가 최후까지 싸우기 위해서는 거의 상상조차 힘든 근성과 용기가 필요하다. 이것이 바로 올림픽 출전 선수들이 갖춘 기질이다. 이것이 바로 비즈니스에서 최고 실력자가 되기를 원하는 당신이 갖춰야 할 기질이다.
(Full Article in English)
Compete only with yourself, demand relentless feedback, and don’t forget to celebrate, says this sports psychologist and executive coach.
Until 1954, most people believed that a human being was incapable of running a mile in less than four minutes. But that very year, English miler Roger Bannister proved them wrong.
“Doctors and scientists said that breaking the four-minute mile was impossible, that one would die in the attempt,” Bannister is reported to have said afterward. “Thus, when I got up from the track after collapsing at the finish line, I figured I was dead.” Which goes to show that in sports, as in business, the main obstacle to achieving “the impossible” may be a self-limiting mind-set.
As a sports psychologist, I spent much of my career as a consultant to Olympic and world champions in rowing, swimming, squash, track and field, sailing, trampolining, and judo. Then in 1995, I teamed up with Olympic gold medal swimmer Adrian Moorhouse to start Lane4, a firm that has been bringing the lessons from elite athletic performance to Fortune 500 and FTSE 100 companies, with the help of other world-class athletes such as Greg Searle, Alison Mowbray, and Tom Murray. Sport is not business, of course, but the parallels are striking. In both worlds, elite performers are not born but made. Obviously, star athletes must have some innate, natural ability—coordination, physical flexibility, anatomical capacities—just as successful senior executives need to be able to think strategically and relate to people. But the real key to excellence in both sports and business is not the ability to swim fast or do quantitative analyses quickly in your head; rather, it is mental toughness.
Elite performers in both arenas thrive on pressure; they excel when the heat is turned up. Their rise to the top is the result of very careful planning—of setting and hitting hundreds of small goals. Elite performers use competition to hone their skills, and they reinvent themselves continually to stay ahead of the pack. Finally, whenever they score big wins, top performers take time to celebrate their victories. Let’s look at how these behaviors translate to the executive suite.
1. Love the Pressure
You can't stay at the top if you aren’t comfortable in high-stress situations. Indeed, the ability to remain cool under fire is the one trait of elite performers that is most often thought of as inborn. But in fact you can learn to love the pressure—for driving you to perform better than you ever thought you could. To do that, however, you have to first make a choice to devote yourself passionately to self-improvement. Greg Searle, who won an Olympic gold medal in rowing, is often asked whether success was worth the price. He always gives the same reply: “I never made any sacrifices; I made choices.”
Managing pressure is a lot easier if you can focus just on your own excellence. Top sports performers don’t allow themselves to be distracted by the victories or failures of others. They concentrate on what they can control and forget the rest. They rarely let themselves be sidetracked by events outside a competition. World-class golfer Darren Clarke, for example, helped lead the European team to a Ryder Cup victory in 2006, six weeks after the death of his beloved wife. Elite performers are masters of compartmentalization.
If you want to be a high flier in business, you must be equally inner-focused and self-directed. Consider one executive I’ll call Jack. When he was a young man, wrestling was his passion, and he turned down an offer from Harvard to attend a less-prominent undergraduate school that had a better-ranked wrestling team.
Later, after earning his MBA, Jack was recruited by a prestigious investment-banking firm, where he eventually rose up to the rank of executive director. Even then, he wasn’t driven by any need to impress others. “Don’t think for a minute I’m doing this for the status,” he once told me. “I’m doing it for myself. This is the stuff I think about in the shower. I’d do it even if I didn’t earn a penny.”
People who are as self-motivated as Jack or Darren Clarke rarely indulge in self-flagellation. That’s not to say that elite performers aren’t hard on themselves; they would not have gotten so far without being hard on themselves. But when things go awry, business and sports superstars dust themselves off and move on.
Another thing that helps star performers love the pressure is their ability to switch their involvement in their endeavors on and off. A good way to do this is to have a secondary passion in life. Rower Alison Mowbray, for example, always set time aside to practice the piano, despite her grueling athletic-training schedule. Not only did she win a silver medal in the Olympics in 2004, but she also became an accomplished pianist in the process.
For top executives, the adrenaline rush of the job can be so addictive that it’s difficult to break away. But unless you are able to put the day behind you, as elite athletes can, you’ll inevitably run the risk of burning out. Many leading business people are passionate about their hobbies; Richard Branson is famous for his hot-air balloon adventures, for instance. However, even small diversions such as bridge or the opera can be remarkably powerful in helping executives tune out and reenergize.
2. Fixate on the Long Term
Much of star athletes’ ability to rebound from defeat comes from an intense focus on long-term goals and aspirations. At the same time, both sports stars and their coaches are keenly aware that the road to long-term success is paved with small achievements.
The trick here is to meticulously plan short-term goals so that performance will peak at major, rather than minor, events. For athletes who participate in Olympic sports, for example, the training and preparation are geared to a four-year cycle. However, these athletes may also be competing in world championships every year. The inevitable tension arising from this complicated timetable requires very careful management.
Adrian Moorhouse’s Olympic gold medal success in 1988 is a case in point. His long-term goal was to swim the 100-meter breaststroke in a time of 62 seconds, because he and his coach had calculated four years in advance that this time should be good enough to win the gold. Of course, Adrian thought about winning in the interim, but all of his training and practice was geared toward hitting a time of 62 seconds or better in the Summer Olympics in Seoul. He mapped out specific short-term goals in every area that would affect his performance—strength training, nutrition, mental toughness, technique and more—to make sure he achieved that ultimate goal.
Successful executives often carefully plan out their path to a long-term goal too. I once coached a woman I’ll call Deborah, an IT manager who worked for a low-budget airline. Her long-term goal was to become a senior executive in three years. To that end, we identified several performance areas in which she needed to excel—for example, increasing her reputation and influence among executives in other departments of the company and managing complex initiatives. We then identified short-term goals that underpinned achievements in each performance area, such as joining a companywide task force and leading an international project. Together we built a system that closely monitored whether Deborah was achieving the interim goals that would help her fulfill her long-term vision. It paid off. Two months short of her three-year target, Deborah was offered an opportunity to head up the $12 million in-flight business sales unit.
3. Use the Competition
It’s common in track-and-field sports for two elite athletes from different countries to train together. I was at a pre-1996 Olympics training camp for the British team where 100-meter sprinter and then current Olympic champion Linford Christie had a “guest” train with him. His training partner just happened to be Namibian Frankie Fredericks, a silver medalist who had been one of the major threats to Christie’s Olympic crown.
World champion rower Tom Murray told me just how competing with the best inspired him to higher achievement. Murray was part of a group of 40 rowers selected to train together with the hopes of gaining one of the 14 spots on the 1996 U.S. Olympic rowing team. Because the final team was chosen only two months before the Atlanta games, this meant that the group of 40 trained together for almost four years.
As Murray recalled, one of the last performance evaluations during the final week leading up to the naming of the Olympic team involved a 2,000-meter test on the rowing machine. The 40 athletes took it in four waves of 10; Murray went in the third wave. During the first two waves, 15 rowers set personal best times, and two recorded times that were faster than anyone in the U.S. had ever gone. The benchmark was immediately raised. Murray realized that he needed to row faster than he’d anticipated. He ended up bettering his previous personal best by three seconds and subsequently made the 1996 team.
If you hope to make it to the very top, like Murray, you too will need to make sure you “train” with the people who will push you the hardest. I once coached an executive I’ll call Karl. He declined an opportunity to take a position as the second-in-command at a competitor’s firm at twice his current salary. Karl passed up what looked like a standout career opportunity because his current company was deeply committed to coaching him and a cohort of other senior executives on how to become better leaders. Karl had a reputation for burning people out, and he realized that if he moved on, he would continue that pattern of behavior. He remained in the same job because he knew that his coach and peers would help him grow and change his ways.
Smart companies consciously create situations in which their elite performers push one another to levels they would never reach if they were working with less-accomplished colleagues. Talent development programs that bring together a company’s stars for intensive training often serve precisely such a purpose. If you want to become a world-class executive, getting into such a program should be one of your first goals.
4. Reinvent Yourself
It’s hard enough getting to the top, but staying there is even harder. You’ve won that Olympic medal or broken that world record or racked up more wins than anyone in your sport. So how do you motivate yourself to embark on another cycle of building the mental and physical endurance required to win the next time, especially now that you have become the benchmark? That is one of the most difficult challenges facing elite performers, who have to keep reinventing themselves.
Consider trampolinist Sue Shotton. I was working with her when she achieved the number one ranking among women in 1983—that is, she was considered to be the best female trampolinist in the world. Yet she had still not won a world championship.
Shotton was determined to capture that title, and she left nothing to chance. She challenged herself constantly by working with specialists such as physiologists, biomechanists, and elite sports coaches who kept her up to date on cutting-edge thinking. She perfected new moves based on video analysis; she tried different ways of boosting her energy based on nutritional intake. Her efforts to find ways of staying ahead of fiercely ambitious competitors paid off when she won the world championship in 1984, becoming the first British woman ever to hold the title.
Shotton had an insatiable appetite for feedback—a quality I have seen in all the top business performers I have worked with. They have a particularly strong need for instant, in the moment feedback. One top sales and marketing director I worked with told me that he would never have stayed at his current position if the CEO hadn’t given him relentless, sometimes brutally honest critiques.
If you’re like the elite business performers I have coached, you too are hungry for advice on how to develop and progress. One word of caution, however: While it’s good to feel challenged, you need to make sure that any feedback you get is constructive. If criticism doesn’t seem helpful at first, probe to see if you can get useful insights about what’s behind the negative feedback. Get more specifics. You should be able to see concrete improvements in your performance after getting detailed coaching advice.
5. Celebrate the Victories
Elite performers know how to party—indeed, they put almost as much effort into their celebrations as they do into their accomplishments. I once worked with a professional golfer who, as he worked his way up the ranks to the top of his sport, would reward himself with something he had prized as a young player—an expensive watch, a fancy car, a new home. These were reminders of his achievements and symbolized to him the hard work, commitment, and dedication he had put into golf for so many years.
Celebration is more than an emotional release. Done effectively, it involves a deep level of analysis and enhanced awareness. The very best performers do not move on before they have scrutinized and understood thoroughly the factors underpinning their success. I saw that discipline in the Welsh rugby team, which I advised from 2000 to 2002. After each game, the team members made a special effort to highlight not only what they did poorly but what they did particularly well. They typically split into small groups to identify and discuss the positive aspects of their performance, so that they could focus on reproducing them in the next game. The exercise was a powerful way to build expertise—and self-confidence. Indeed, the most important function of affirming victory is to provide encouragement for attempts at even tougher stretch goals.
In business, where companies are pressed to meet quarterly earnings and stockholders are impatient, managers must consider the timing and duration of the celebration. Dwelling on success for too long is a distraction and, worse, leads to complacency. Celebrate—but push on. Don’t get stuck in the rituals of success. At the end of the day, getting to the next level of performance is what celebrating is really all about.
Smart companies know how to manage the tension between celebrating and looking hungrily for their next achievement. One UK mobile telecom provider puts on an annual ball for its people—spending over £1 million a year. The company hires out well-known venues and brings in pop bands to entertain all the employees. But one factor in the company’s success is that its managers know that partying comes number nine on the list of top 10 reasons for wanting to win. Like all elite performers, they also know that partying must be deserved. Without victory, celebrations are meaningless.
6. The Will to Win
As the spectacle of the Olympics unfolds, it will be easy to be captivated by the flawless performance of elite athletes who make their accomplishments seem almost effortless. Such effortlessness is an illusion, though. Even the most youthful star has typically put in countless years of preparation and has endured repeated failures. But what drives all these elite performers is a fierce desire to compete—and win. Even so, most of those participating in the Olympics this summer will walk away from the games without grabbing a single medal. Those with real mettle will get back into training again. That’s what truly separates elite performers from ordinary high achievers. It takes supreme, almost unimaginable grit and courage to get back into the ring and fight to the bitter end. That’s what the Olympic athlete does. If you want to be an elite performer in business, that’s what you need to do, too.
One time permission to reproduce granted by Harvard Business School Publishing. June 30, 2008
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