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Best Performance 와 Competency와의 함수 관계
Computer 업계의 거인 이였던 IBM 은 80년 초반까지 업계의 선도 기업 이였으며, 한때는 모든 회사원의 선망의 기업 이였다. 그런데 그러한 IBM 이 93 년에 10조 원의 적자를 내면서 새로운 CEO 를 Search firm 을 통해 외부로부터 영입하게 되었다. 신임 CEO 겸 회장으로 취임한 루이스 거스너는 대표적인 cross industry 출신 이였다. 즉 컨설팅 회사를 거쳐 비스켓과 식품을 만드는 회사인 나비스코의 CEO 였고, 당시 신문에서는 “IBM이 반도체 칩과 감자 칩을 착각하는 것 같다” 라고 요란스럽게 기사화 했다. 주가는 액면가로 떨어 졌고 신임 CEO 인 거스너는 처음 2 년간은 IBM 을 죽음에서 모면하는데 주력하였으며, Main frame 에서 PC로의 업종 전환과 함께, 그는 IBM 비전을 컴퓨터 전문가가 아닌, 과거 고객에서 느낀바를 생각해 내어, 고객관점에서의 시각으로 전환하여, IBM 기업 slogan 인 “IBM means service” 를 단순히 IBM 은 고장이 나면 서비스가 훌륭하다는 의미에서 “Service” 를 고객 기업의 경영자에 대한 서비스, 즉 경영자가 컴퓨터를 사용하여 사업 성과를 올리고 경쟁에서 이기도록 도와주는 그러한 서비스를 하는 것 이라는 의식 전환에 호소 했다.
여기서부터 IBM 은 철저한 competency 모델 만들기에 주력하였다. 이 기업 슬로건을 실현하기 위해서 자사 사원들의 동기 부여, 태도, 행동은 어떻게 해야 하는지, IBM 내부에서의 high performer 와 다른 업계에서의 high performer를 조사하여 독자적인 competency 를 분명하게 하였고, competency 모델과 현재 사원들의 gap을 줄이기 위해 대대적인 교육 프로그램을 실시하였다.
이렇듯 competency는 bottom up 의 형태에 의해서 도출되는 것이다. 우리 회사가 변화를 추구하는데 있어서 모델이 되고, 우리 회사에서 업적을 올리고 있는 사람, 혹은 타사에서 성과를 올리고 있는 사람은 어떤 마음 가짐으로 업무에 임하는 것 일까 라는 점을 철저히 조사하고 분석하여 가능한 애매하지 않게 인수 분해 해나간 결과가 competency로서 모델화 되는 것 이다.
또한 기업에서 개발한 competency 모델을 잘 활용하고 운영하기 위해서는 효과적인 평가자(assessor)가 필요하다. 외부 Consultant 가 평가(assessment)를 담당할 수가 있겠지만, 궁극적으로는 회사 내에서 효과적으로 평가(assess)를 할 수 있는 평가자(assessor)를 육성하여야 한다. 아무리 훌륭한 competency 모델을 만들었다고 해도, 평가(assessment)가 엉터리이면 인재 배치의 적재적소는 실현되지 않는다.
마지막으로 competency는 “높은 성과를 내기 위해 안정적으로 발휘되는 능력” 혹은 “업무를 잘 수행하고 있는 사람이 발휘하고 있는 모든 행동 특성”으로서 competency가 훌륭한 사람은 높은 업무 성과를 내기 위한 능력을 보유한 것이지 전부가 high performer 라는 등식의 함수 관계가 있는 것은 아니다.
기업에서 competency의 활용의 가장 큰 목적은 인재 채용 기법으로서 혹은 인사의 적재적소 배치를 실현하고, 인재의 육성 혹은 승진 등을 위해서이고, 보상이나 연봉 혹은 승진을 결정할 때는 역시 성과를 기준으로 해야 할 것이다.
그러한 맥락에서 Recruiting Consultant 의 자질로 동종 업계 경력이 가장 적합하다고 여겨지는 것도 훌륭한 assessment 를 위한 업계와 업무에 대한 지식과 성공적인 결과를 내기 위한 필요한 역량을 잘 파악하고 있기 때문일 것이다. Competence 와 더불어 best performance 를 평가할 수 있는 능력과 다양한 기법이 곧 바로 Recruiting Consultant 의 역량이라고 생각된다.
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